一、战略就是活得长

对成长型企业来讲，就是在生存中发展；

对发展型企业来讲，就是在发展中规范；

对突破型企业来讲，就是在规范中改善、提升。

这一切的目的都是为了活的更长，获得更大提升、发展空间。

改革开放30多年时间里，造就了一批有钱人，我之所以用“有钱人”来形容，不是他们没有开办企业、开办公司，而是公司只是个人挣钱的“躯壳”，而不是基于组织目标发展而存在的一个真正意义的“公司治理结构”。

而上个世纪90年代中期前，最伟大的一句话就是“打破禁区”，而这一批次有钱人正是面对各种生存压力，勇于打破禁区的人。

也就是在这个打破禁区的过程中，他们逐步清晰、明白挣钱最快捷的方式不是讲规则、讲职业、讲道德，而是依靠保护方式、行贿方式来获取“独特资源价值”！

而这个资源“价值”根本就不是企业核心竞争力或商业价值，而是企业在生存期的一种“业务模式”或活下来的生存方式！但在现实中，一些企业家把这一独特资源关系当成了企业的核心竞争力。这就解释了为什么中国企业家多是以关系专家起家。

发展而来的原因，同时也回答了为什么关系专家起家的企业家，在渡过企业生存周期后，在发展周期内，无法规范及持续发展的原因。

与此同时，这个过程中发展起来的企业造成三级分化，更是演绎了企业家的三种不同人生！

第一极分化盲目多元化，企业渡过生存期后，企业家的思维却没有升级。

企业家在渡过生存期、挣到钱后，大部分唯一感受就是累并极其没有安全感，想摆脱这双“无形的手”的束缚、制约，于是把挣到的钱投入到自己认为市场化程度高且又刚处于发展初期的行业，以此想开辟“阳光回报”与达到“理想管理”状态！

其结果是投一次死一次，每一次都伤痕累累最后不得不归本行业。

王石曾说过，从非市场获得的暴利，盲目多元化，终将还给市场。

而这一部分企业家他们却信奉黑格尔的主观唯心主义，存在即是合理，合理即是规律，于是就遵循一贯的规律做事、经营企业，在多元化发展中，自己的思维、素质、职业化、管控一直停顿在生存期的模式，连发展期都支撑不了，更别说多元化管控，从根本上讲就是匹配不上，只能依赖找人来管理，就像猪八戒高度依赖孙悟空，吃亏的只能是猪八戒。

这不正印证了杰恩写的《温水青蛙》吗？水温在不断升高而青蛙却感觉良好，直到水开那一刻，想跳出开水，却无力，瞬间被活活烫死！

国美黄光裕、科龙邹维军、南德牟其中、爱多胡志标、秦池秦卓能，飞龙姜伟……哪一个不是响当当的“枭雄”，哪一个不是曾叱咤中国商界的人物。

比尔盖茨说：“微软离死永远只有18个月”。这绝不是危言耸听，而是清晰思辨企业的组织系统变革，一直保持创新的活力。

华为任正非说：“一直思考的就是华为还可以活多久”。同样是在清晰思辨，企业怎么有活力的活得更长。

如果渡过生存期的企业，没有清晰思辨，企业怎么活的更长？在发展期企业家及管理团队本身应该由“游击队”向“正规军”的管理发展，不然，企业怎么可能活的更长呢？

第二极分化固守本行业，用90年代思维做今天的事情。

一部分企业家在企业渡过生存期，进入发展期后依然固守本行业，持续坚持！但现状是有想法、没有路径；有闯劲、团队没活力，创业元老没动力；部门协作，推诿、扯皮，日常工作执行不到位，交付的专项工作没有落实到底，这由生存期的业务主导型到发展期管理主导型的三大问题足以让其手忙脚乱。

根本问题在哪里，柳传志曾经说：和我一起创业的企业家，大多数人思维依然停留在90年代，“打破禁区”，不讲科学发展的阶段。虽然拥有越来越多的外部资源条件，内部资金实力，却没有找到企业发展的原点。

人类科学历史上两次大的飞跃。

第一次是古希腊亚里士多德提出的三段论A-B-C。

A：是大前提

B：是小前提

C：是结论

比如讲：

大前提：少先队员必须是儿童才可以参加

小前提：我是儿童

结论：所以我可以参加少先队员。

三段论逻辑是人类科学进程中的伟大的发明！

三段论的出现不仅在人类智慧总结上可以有一个直接的参考，更重要是可以运用到了法学、医学、心理学、教育学、管理学等各个领域之中。同时也能对中国传统智慧《易经》的很多分支学问进行论证。

改革开放三十年，我们的“枭雄式”企业永远不能过“三段论”的逻辑，又怎么能够建立基业长青的企业发展体系呢！

可以讲，三段论是“枭雄”到“英雄”的必经之路。

牟其中，曾经90年代中期前已经叱咤中国的民营企业家，1995年中国改革开放十大风云人物，一个可以用云、贵、川土特产从前苏联换回飞机的“枭雄”，第一个能够在钓鱼台国宾馆开企业会议的人，第一个提出把喜马拉雅山开出一个隧道让暖空气可以进入西伯利亚地区的中国人，他创造了太多属于90年代中国“打破禁区”的第

一！

牟其中的三段论是：

A.大前提：中国企业家都是勇于闯禁区发展起来的

B.小前提：我是中国企业家

C.结论：南德要做更大、更强，就要勇于闯禁区

其结果是90年代中后期在勇闯禁区的过程中，以信用证诈骗罪被判入狱！

相信牟其中那一句“不怕做不到，只怕想不到”依然响彻中国企业界。虽然我从个人倾向认为牟其中只不过是在一个不适当的时代背景下做了一件不适当的事。

但从研究的角度，牟其中注定是瞬间毁亡。

他的身上代表了当代不少企业家的逻辑，先生存，后发展，先挣钱，后改正。

关键就是生存、挣钱后再发展，改正就不容易了，因为思维行为模式都习惯了。

处于这个阶段的企业家可能每一天睡觉前想的都是怎么发展？在发展中怎么规范的问题？

第二天一开会各种问题接踵而来，就变成了这些问题在发展中解决了！什么时候解决呢？

YOU NEVER KNOW（天知道）

科学历史上第二次伟大的发明就是笛卡尔坐标。

坐标图的出来，就像由中医靠经验来“望、闻、问、切”发展到了西医的CT机，直接可以照光片，只不过坐标图的内在奥妙，需要我们认真解读，才能找到差距，知道短板，找出应对策略。

坐标图应该讲是让挣钱企业家摆脱由经验管理，拍脑袋决策的最有力“工具”。

但在现实中，却变成中层、高层汇报工作的最有用“武器”。

企业制定年高目标依然是经验决策：采用取法其上，而得其中；取法其中，而得其下的拍脑袋原理，美其名曰：“我掌握了，分析了政治、经济走势；比一般人看得更高”。不可否认对内外部环境分析本身的重要性，但是基于经验判断，还是科学分析，那结果就完全不一样了！经验判断靠个人，是个性；科学分析靠规律，是共性。

也正因如此，企业发展才是“王小二过年，看一年，过一年”，却没有长久解决之道！

戴明博士被称之为“实践管理”之父、“质量管理”之父，如果我们认真梳理他一生经历与成就，就不难发现他的管理方法工具能够帮助二战后的丰田、本田、松下、三菱等工业巨头产生巨大爆发力，正是他把这两个科学原点运用到“微观管理改

善提升”体系之中。

只有科学的战略规划，让企业才不会迷失，才不会偏离原点，活得更长。

二、战略就是建立流程化体系

如果我们认真研究海尔、联想、万科的每一发展阶段到现在，就会发现这些成功企业的今天，就是战略的胜利，是在战略指引下实现了管控的流程体系建设，让他们自己就能产生循环改善提升的“能力”，要做到这一点就必须有战略的远见卓识的能力。

这个道理和中国第一代创业企业家是一样的。

中国第一代企业家身上有三个特征：

A.冒险精神：在上个世纪80年代末，90年代敢于打破禁区，在黑暗中探索生存、挣钱之道：悄悄踏入被严禁进入的领域与游走政策、法规边缘。

B.远见卓识：谁又知道做了十年、十二年、十五年的这个行业会挣钱呢？在生存期能够忍住孤独、耐住寂寞、经得起诱惑，坚守在这一个领域之中，直到产生巨额回报。

C.勤奋：“到公司比员工早，走得比员工晚，吃得比员工差，工作比员工长”。是全公司最勤奋的员工，更是全公司最有能力的“救火队长，只要走到哪里，哪里立即灭火”！

生存期的远见卓识虽然只是个人的经验判断，个人的拍脑袋决策，却符合了这一阶段的生存规律，因为这一生存阶段；

活力比规则重要

人治比法则重要

独裁比总裁重要

否则就丧失先机，贻误商机！

而生存期到了发展期就完全不同了，这一阶段突显出来的矛盾是：

规则与活力的矛盾

人治与法则的矛盾

独裁与总裁的矛盾

这些矛盾的根本实质都是在于一点：

企业生存期是业务主导，一切以拉业务，挣钱生存为主，简单来说就是今天怎么活下去！

而企业发展期是以管理为主导，不断规范企业，推动企业发展是解决明天活更好的问题！

如果一个企业家以生存期的思维来做发展期的事情，结果就是优秀人才流失，企业靠几个忠诚的人支撑，其结果是员工流失率高、老板每天接不完的电话，处理不完的事情。

生存期虽然累，但有挣到钱，这份喜悦比累更重要。

发展期的累，是挣到钱更累，为什么呢？

组织系统支撑发展不起来，担忧明天怎么活过去，挣到钱的同时也预付对明天的担忧！

发展期企业就需要摆脱个人经验主义，打掉拍脑袋决策，清晰认知企业现状阶段是在发展期，需要长远的战略规划。通过战略建立流程，并矢志不渝的以始为终的朝这一个方向追求。

中国改革开放30多年过程中正发生着一个重大的改变，企业家从“枭雄到英雄，从英雄回归到职业化管理”。简单来讲就是企业家成为了一个讲职业的上班人士！

而这就是这个时代的规律。

同样我们可以从国家管理中看到一样的发展规律，2007年胡锦涛总书记提出“科学发展观”，这绝不是一个口号！而是对改革开放治理国家每一发展阶段性的清晰认知与总结。

所以在发展阶段，我们企业家依然可以：

1.有冒险精神：清晰认知企业差距、短板，以企业活得更长为名义，把过往没有改正的，给予改正，没有规范的，给予规范。

2.有远见卓识：由依赖个人的经验、判断转变为科学的战略规划，并在战略为指导方向的发展地图中，矢志追求。

3.勤奋：由个人勤奋转变到不遗余力的成就员工，培养下属，不断打造组织系统平台，让有能力的人在这个平台上“翩翩起舞”！

三、战略就是做原点

一、二次工业革命，到现在为止只有二三百年时间，西方却实实在在有着百年老店，据2012年联合国《世界经济发展年鉴》中的统计，世界五百强中有1/12都是百年老店，百年老店靠什么？

也许从沃尔玛中可以得到启发。

山姆?沃尔玛说办公室永远在卖场，和员工在一起开心工作，接待顾客就是最重要的办公室！

沃尔玛公司最著名的三米原则等，保持了几十年的时间，早已是沃尔玛核心价值观！

万科，员工手册中有这么一段话：万科不提倡加班，如果你的加班已经让你产生负荷，请与你经理共同沟通解决方法！这就是以员工为主的体现。

华为《基本法》中讲到：我们提倡结果、要求员工做结果、只有结果才能与市场交换，让企业产生效益、个人产生收益。

这就是战略的三个原点：客户、员工、成果。

如果一个企业偏离了这个原点，就是伪战略、伪管理、伪科学。

当下中国很多企业做大后，在衡量公司战略标准上有三个：

1.营业额：以营业额收入为标准之一；

2.跨区域多少：以跨越多少区域发展为标准之二；

3.企业知名度：彷佛企业知名度越大，企业战略越成功。

风险投资（VC）公司买企业的是什么？

是现在的营业额？是跨区域多少？是知名度？

还是未来的客户价值、商业价值？

答案是风投公司是买企业未来的客户价值、商业价值？

真正最挣钱的风投公司只买企业未来的三个要素。

1.客户：客户有多少，忠诚度高不高？

2.员工：员工是不是稳定？是不是靠体系在发展？

3.成果：每一天，每一个人，每一件事情能不能从事前、事中、事后管控拿出结果？

只看企业的现在而进行投资的风投公司，永远只追逐小利，急于推动以企业现在规模打通上市之路，在金融资本市场上得到回报，其结果风投投资企业最终能上市的

成功概率是1/20。

这就是摩根-史丹利、软银（中国）会成为香港人文合作伙伴的原因，因为我们都是看未来的公司！

他们擅长宏观看未来而投资；我们擅长微观规划未来战略路径并辅导实现。

软银赛富创始人孙正义说：“我们永远只投有未来的公司，这里才会有最丰厚的回报，看一个公司有没有未来，很简单，客户、员工、成果！”

孙正义投资雅虎，回报率是620%。

孙正义投资阿里巴巴，回报率是7100%。

孙正义投资人人网，回报率是600%。

而雅虎、阿里巴巴、人人网等企业都是在籍籍无名的时候，孙正义却看到了他们的未来。

孙正义30岁时的人生目标是通过30年努力，使软银市值200万亿日元（2.4万亿美

元），投资5000个公司。

客户：

一个企业业绩最好时，什么最重要。

答案是客户。

一个企业业绩最不好时，什么最重要。

答案依然是客户。

彼得-德鲁克被称为“现代科学管理之父”，其最重要的学术贡献之一，就是提出“为客户创造价值是企业唯一使命”。

虽然，我本人不认同他的管理定义观点，他认为“管理是匹配资源达成目标”。

而我认为“管理是让每一个人、每一天、每一件事情做出结果，管理的最终结果才是达成目标。”我提出这个观点也受戴明理论与泰勒思想的影响，但我更认为他提出的

是宏观管理定义，而我提出的是微观管理定义。

基本每一年或一年半香港人文会组织老师到日本丰田学习、考察，而每一次最令我敬佩的是丰田在以客户为中心的做法上，已做到极致。

一款新车型如果开发周期是三年，而顾客意见反馈则会是三年，待改进成熟后，才会推向市场，而当你看见这款车时，你唯一的感受就是这款车是为你而造的！

如果我们中国汽车及零部件制造业有这样一切以客户为核心的精神，就不会总是“山寨”了！但恰恰中国汽车及零部件制造业的企业家的三段论是：

大前提：中国汽车及零部件都是“山寨”的，只有山寨才能快速挣钱

小前提：我是在中国搞汽车及零部件的，我要挣钱

结论：所以，我要山寨

中国海尔提出“创造顾客感动”的服务理念，开创了中国企业以客户为中心管理之先河。每一年投入大量人、财、物、力进行顾客跟进、关怀等服务。

海尔的回报是顾客高忠诚度、高购买率。

欧美企业是利用消费者的成熟，不断创新引领消费者，中国企业是利用消费者的不成熟，“欺骗消费者”，所有就不难理解食品、饮水、汽油、婴儿安全等关系民生的产品都不合格、不达标！

张瑞敏说，如果一个企业有一天死亡了，一定是远离了客户！

战略的第二个原点是员工！

员工才是真正服务于客户的人，业绩的背后是产品，产品的背后是员工！中国管理最大的失败就是对员工的管理。

改革开放之初，人根本就不是资源，而只是构成元素的三要素之一：劳动工具，劳动对象，劳动力；大家都没有管理的经验于是仿造军事化、学校化的管理方式成为唯一可以学习、借鉴的方式，之所以这种方式在90年代盛行，和员工本身意识也有关

系，因为员工绝大部分都是农民工，意识没有成长，只怀着一个良好的目的“出门挣钱打工，挣钱回家”，吃、住环境、管理方式就不重要了，只要能有一口吃的，能有片瓦居身的就满足了！这种模式到今天为止，依然大量存在。随着民主意识的增长，

通信的发展，教育的普及，在21世纪初，中国的管理方式悄然发生巨大变化，由“暴力式、封闭式”的管理转向了以精神激发为主的所谓“人本管理”，而这样的模式之所以到今天为止都横行，是员工的受教育程度的变化，贫富差异化的变化而的导致的“急功近利式”管理。

如果我们今天问员工是在为谁服务，我有理由相信，很多讲为人民服务。不可否，重赏之下必有勇夫的激励式做法作用，但却偏离了企业战略原点。

我曾经看过一个纪录片，其中有英国、德国、日本三个国家三种不同岗位员工的采访，其中包括石油工人、橡胶工人、伐木工人，记者问的问题是：你如何看待自己所做的工作。

美国伐木工：如果没有我的伐木工作，曼哈顿会缺少很多漂亮的木屋，我很自豪我的工作，能为别人创造一个“幸福的家”。

德国伐木工：每一颗树，都是一个生命，我的工作是让他们每一个生命都可以以最大化的价值来展示他们生命的价值。

日本伐木工：我伐的每一颗树，不仅是一个家的重要组成部份，更是将来子孙可以继承的重要财产，我希望他们可以存在二百年、三百年。

中国伐木工：我一上山就是一个月，工资收入低，大家都不愿干，我也是没办法，不能在出门打工，才做这个工作。

我可以总结为：

美国伐木工：以客户为中心。

德国伐木工：以产品为中心。

日本伐木工：以荣誉为中心。

中国伐木工：以生活为中心。

这里面最大的差距在于西方工业革命伊始，市场经济的发展带来竞争加剧。谁能够提供客户，最想要的产品或服务，谁就能赢得市场，而他们的不是靠一个人以客户为中心在运行，而是全员组织系统都以客户为中心，所以他们的管理体系、员工意识是总比中国式管理更具有科学与前瞻性。

在具体做法，他们清晰定义内外部客户：

外部客户企业最终的消费者，全员服务的对象；

内部客户职能部门、业务部门、支撑性部门。谁为谁服务角色清晰。比如在企业内部价值链上采购的客户就是生产，生产的客户就是销售，而不是销售不好，责备生产，生产不行，责备供应。

我可以预言性的讲，中国的管理发展必然朝着“职业化”的方向转化，而职业化的核心就是全员以客户为中心，焦点有向内的计划落实，责任落实、部门推诿、执行力不足等转向向外。如何有效快速反应行动，VIP式跟踪、关怀客户。

只要中国式朝市场经济发展上走，这就是中国管理的必然规律。

那么我们就不难理解为什么战略的原点是员工了！

只有员工有了客户意识，才能服务客户，才从骨子里知道，我做的每一件事情，不仅仅是为了我的生活，也在满足别人对生活的需求。就想生活中买一个手机，买回来后却发现是有问题的，我们会大骂这个公司没有道德、责任、良知，而其根本是手机出问题的哪一个环节的生产员工、检查员工，才是“罪魁祸首”。

员工要以客户为中心，我们就需要尊重员工，而不是“愚弄”员工，否则他回报你的是错误，而他的错误是需要企业承担责任的。

企业尊重员工，员工以客户为中心，提供最好产品与服务满足客户需求，企业组织系统才能健康发展，才能产生自我循环改善能力。

战略的第三个原点是成果！

世界五百强企业在区域布局上遍及世界各地。以日本为代表的企业强调制度，以制度来保障标准化，以标准化来保障流程；以美国为代表的企业强调标准化，以标准化来保障制度与流程的运行。

无论是以日本为代表的企业，还是以美国为代表的企业，如果我们细心研究就会发现，他们都在保障一件事情。

每一天、每一人、每一件事都拿出结果。这就是从管控体系上保障了从事前、事中、事后拿出好的结果。

在这方面，中国企业海尔的OEC管控系统，万科直接导入PDCA的管控系统，都是保障一件事情。

让每一天、每一人、每一件事拿出结果!

2006年，我在海尔学习、研究近半年的时间。期间碰到一位国内知名手机生产商副总带队来海尔“取经”，一交流才知道，这位副总已经是第十四次带队到海尔了！

我问其收获？

副总回答到：每一次来海尔都有不小收获，可就是无法做到像海尔一样每一天、每一人、每一件事情都拿出结果。就算是我们和海尔业务相同领域都无法复制成一样，这也是为什么我们每一年都无法实现企业年初目标的根源，同时也是企业想做事、能做事的人流失率高的原因吧！

他的回答代表了大部分企业在向标杆企业学习的真实状态：人家做很容易，我们自己做基本很难。

企业为什么发展不起来？

答案是企业无法提供客户想要的结果于客户进行交换！

企业为什么无法提供结果与客户进行交换？

答案是员工无法每一天、每一人、每一件事情提供企业想要的结果。

要知道现在世界上任何一家辉煌的公司只不过在走一些曾经辉煌过的公司走过的路而已。这些公司没有达到顶峰之前都是以客户需求为导向，狼性十足，日夜奋斗、做出客户想要的结果；而当这些公司达到顶峰后就开始变得固步自封，以过去的成功来衡量与判断未来发展趋势，听不进客户意见，与客户需求越来越远，无法做出客户

想要的结果，于是就衰落了。

企业的价值不是由企业自己决定的，而是由客户来决定的。企业为最终消费用户提供结果越多、越好，企业回报越大、企业品牌价值越大，反之则亦然！

华为任总二十年来一直思考一个事情——“华为还可以活多久？”正是基于这种居安思危的思考，在企业快速规模化发展过程中，不妄自菲薄、如临深渊、如履薄冰，所以任总可以不见来企业调研、考察的各路高级干部，可以不见各路手握巨大资金的投资商，但一定要见哪怕是最小的客户！与客户沟通、了解客户需求什么样的结

果，我们应该为客户提供什么结果？

柯达曾经的光学摄影世界第一，曾经第一个发明胶卷的公司、曾经第一个发明数码相机的公司，现在却面临破产的公司，因为他远离了客户、无法提供客户想要的结果！

如果我们偏离了这个原点做战略，战略规划就会沦陷为无法坚持与孤立、静止、片面个人感性认知。

四、战略就是DNA

21世纪，生理科学最最伟大的发明，莫过于发现了DNA的排序及基因变化组合，对科学家来说，下一步是解决如何影响DNA变化，从根本上研究出针对人类的癌症疾病的有效治疗方法。

企业战略正如同DNA一样看不见、摸不着，但却在管理中时刻体现，就像亚当-斯密所讲的“看不见的手”。

亚当-斯密在《国富论》中提出：“未来社会发展，其实是规律发展的，只是这个规律不被大多数人知晓而已！”

毛泽东主席在讲历史周期规律时认为：“规律的发展不被大多数人知晓，而却真实在运转，谁违反这一个规律，谁就自取灭亡！对一个人、一个党、一个民族、一个国家是同样的道理。”

孙武在《孙子兵法》史记篇中说：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”

同样第一的是道：方向、规律。

孟子讲：“天时、地利、人和，同样是规律。”

企业战略就是企业发展的“道”，方向和规律。

从哲学来讲是本质决定现象，而不是现象决定本质，战略就是企业的本质。日常管理活动就是现象。如果抓不住这一本质，日常管理将会陷入无穷无尽的苦恼与争执之中。

从战略的学派来讲，无论是设计战略学派、计划战略学派、定位战略学派都承认战略是企业DNA这一点。

惠普前首席执行官卡莉?菲奥莉女士说：“惠普过去是先瞄准，后开枪，我们现在是先开枪，后瞄准，很多人告诉我，我是异想天开，我回应他们我是在制定一种新的战略政策，能够把惠普带到正确发展规律的战略。”

中国发展型企业无论是做集团化管控、组织结构变革、BPR流程再造，还是薪酬分配改革等工作，大部分都不是基于符合战略发展来做，而是基于管理层面的现状、发展与现实不可调和矛盾来做。所以在统筹人心，凝聚力量上总显得不足，总涉及个人、部门利益决斗的局面。

要知道，问题的本身并不能解决问题，只有更高层的才能解决底层面的问题。

战略就是企业最高层面得解决所有问题的指导。

我给大家举一个例子：在世界各地凡是得道、开悟、明心见性的大德高人，他们绝不会执着于行为是否乖张，争执于观念是否对错，精神有否空虚、乏力，而是守在灵性的层面，这就是人生所追求的最高层面，从求道、悟道、得道的追求过程。

从而能够到达范仲淹所讲：“不以物喜、不以己悲！由心驭脑！”

而反过来，灵性的修炼，影响个人的精神、身份、能力、行为及对环境的处理方法。

1938年毛泽东主席的《论持久战》就是当时全党、全军最高层面的解决实际问题的指导，一切人、财、物、力准备，战斗认知，都是由此为核心，确保符合战略的发展。

西方管理的成熟，不仅依赖于所有权、经营权、管理权的三权分立的制度保障。

更重要是这三者都清晰认知自己的角度及应当做什么事情。

所有权者进行投资，并承担风险与收益。

经营权者制定公司发展战略，确保选出最能实现战略的CEO。

管理权者实现经营者所拟定战略，就这么简单。

中国企业想要做到基业长青，在选择职业经理人前提下，必须规划公司战略，用战略DNA的手来确保职业经理人讲职业、讲操守、讲业绩、讲结果，并实现每一个阶段战略目标，而不是用谋略，权术来统筹职业经理人。

职业经理人讲职业就是忠诚于公司，忠诚于战略目标的人。

不讲职业就是我是你的人。

我们可以想象，当他讲他是你的人时，他的左边、右边、下边又有多少是他的人呢？

企业家在创业生存期是“枭雄”需要听到“我是你的人这句话！”

企业家在发展期是“英雄”需要听到“我是团队的人这句话！”

企业家在发展成长期、规范期是“职业化人生阶段”需要听到“我是讲职业的人”这句话！

清晰明确每一阶段，每一个发展变化，这样才能化繁为简，开创企业基业长青之道！(节选)