人才培养的技术越来越热，培训与学习的手段也越来越多。但真正将人才培养的项目做成功的公司其实并不多见。其中一个很重要的原因是大家都陷入到了具体的操作技术中去了，忘了抬头看看最开始的出发点——公司到底需要什么样的人？

    人力资源规划是人才培养项目的起点，其实在人力资源规划之前还有一个起点是公司人力资源战略。

    所以正常的逻辑应该是：公司战略——人力资源战略——人力资源规划——人才培养设计——学习设计——实施

    目前很多企业一开始变从学习设计开始，这往往导致人才培养项目的失败。

    一般情况下，公司的战略和人力资源的战略不会轻易变化，而人力资源的规划可能每年或每两年就会调整一次。因此，培训的工作者可以从人力资源规划起步。

    很多人会把人力资源规划当作很高深的东西，在此向大家分享一个简单的方法，后续将通过专题向西分享每个模块的具体操作。 

    人力资源的规划分为总规划和分规划。总规划一般会确定期间内，人力资源的总目标（如绩效、人力资源总素质、敬业度等）将达到多少，人员规划是扩张还是缩减等。而分规划包括人力补充规划、人员配置计划、人员接替与晋升计划、培训计划、薪酬激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。与人才培养比较相关的是人力补充计划及培训计划，一般应该是先有人力计划、才根据人力计划确定培训计划。

    人力计划应包括三个步骤：

    1、未来人员规模与素质预测。根据未来业务发展状况推算人员编制与人员要求。

    2、人力存量分析或人才盘点。人力存量分析主要针对比较低层次的人力资源进行分析，人才盘点主要指关键岗位上的员工的盘点。这个盘点包括盘点现有人数、还要盘点未来可能流失或组织内流动引起的缺编。

    3、依据上述差值确定未来需要补充的人力计划。 

    一般再根据人员补充计划确定人员配置计划、人员接替与晋升计划，再根据这些确定哪些员需要培训，而确定培训计划。以及要有效激励这些人，应配套什么样的薪酬激励、考核等计划。 

     因此，凡事的解决应从上一个层面入手解决更有效果，在本层面上，利用技术的修修补补不能解决根本问题。