我多年来从事鞋业的市场营销管理工作及市场分析研究，2005年4月，我当时任奥康集团副总裁，曾受邀作为中央电视台《对话》节目的对话嘉宾，和中国名牌战略推进委员会副主任、原经济日报总编辑艾丰等人一道，就围绕中国品牌的成长这个话题，与这一期的主要对话嘉宾双星集团总裁汪海对话。他当时戴一顶小红帽，说自己就是双星的代言人，言谈中体现出他是一个十分自信和豪气的企业家，他自己也说是1988年被评上的第一代优秀企业家中硕果仅存的人。时隔几年，竟因双星的股权和渠道之争，把汪海这位老人又推到了风口浪尖上，自然引起了我的高度关注。

    此事争端引起我们对以下几个问题的思考：一是国企改制的问题，二是渠道管理的问题，三是品牌定位和品牌建设的问题。

    一、国企改制的问题：1999年双星总裁汪海提出了“对市场一线进行卖断改制”的决策，使国有的经营公司从集团的下属企业改制变成了民营代理。这是汪海冒着“国有资产流失、坐牢、受处分”的风险主动进行的市场体制改革。但这次改革却暴露了“单打独斗，各自为政，利用双星的资源经营自己的品牌”问题，为了解决市场中出现的这个问题，双星集团在2007年4月份通过了由集团研究确定的“双星名人公司代表双星集团控股市场51%”的改革方案。那么，从1999年市场体制改革到2008年发生控股权之争，暴露了国企改制的遗留问题，其根源是产权改革不彻底所致。双星内乱，给国企改革无疑于又提了个醒，这就是改革必须深入、彻底。否则，遗留的问题是迟早会暴露出来的，到时，难免会造成不必要的纠纷和损失。

    二、渠道管理的问题：在当今渠道为王的时代，谁能控制好渠道和网络，谁就是胜者。这也是西南双星与双星名人公司争端的焦点。我曾经为奥康、沙驰、木林森、鼎派、台湾ABC等知名鞋业品牌的经销商培训，并与一些经销商有着深入的沟通和交流，他们的想法是很现实的，不管经销什么品牌，也不管谁来管他们，关键是要能赚到钱。所以，经销什么品牌固然有一些情感因素，但更多的是一种利益关系，经销商是跟着利润走的。谁能对经销商进行更好的培训、管理、支持和服务，使他们获得更大的收益，谁就能赢得经销商的心，也就能赢得市场。对双星也好，对其它品牌也罢，莫不如此。

    三、品牌定位和品牌管理的问题：在双星这场被笑称“父”与“子”之间的争执中，其中之一是西南双星指责双星名人公司以“W”变形商标为主打的“汪海”牌系列商标，准备走类似“李宁”牌的高端路线。而多年来“双星”牌主要代表了中低档鞋类产品，推出‘W’形商标的目的是扭转双星鞋过于低端的形象，主攻中高端市场。对于这个品牌定位，西南双星自然不以为然。截止4月22日，原西南双星董事会主席刘树利已成立了特星公司，并出任董事会主席，自创品牌“特星”，继续走过去一直坚持的“优质低价”道路。同时，通过该自创品牌来摆脱双星名人公司的控制，并将“逃离”西南双星的专卖店大部分抢回来。这就涉及到一个品牌定位和品牌策略的问题，以“W”变形商标为主打的“汪海”牌系列产品在西南市场是否能占领市场，这离不开一个准确的品牌定位和有效的品牌宣传推广，以赢得消费者的青睐。同样，对于特星这个自创品牌，能否在现有市场上站稳脚跟，持续发展，也必须做好品牌定位、品牌建设与管理等工作，无论是对于汪海还是刘树利，品牌建设和管理这门功课已然摆在了他们的面前，不做看来是不行的了。