一百人的销售团队怎样管理、怎样设置团队流程？团队老大需要做啥？

  一百人的销售团队已经相当于有些中小企业规模总人数。从管理本质上讲，人数多少其管理思路相通的，只是工作精力会分配更多，当然由于业务性质不同管理方法也是根据实际而定。根据带队经历及辅导企业的经验共享以下几点方法：

1|组织管理——团队功能划分及构架设置

1) 首先要分析业务性质及范围结合公司要求，如果按业务功能进行划分，比如：市场组（市场信息收集、分析、策划等）、销售组（负责产品业务推广）、客服组（售前、售中、售报服务）；根据功能划分后因每组规模人数不同，再细分小组，比如一般销售组人数较多，如果超出20人，则必须分组。

2）当然这里还要注意，销售团队的总负责人必须配备一个助理或内勤人员，协助自己处理日常事务，否则一个人无法带队，也无法集中精力解决重要事情。

3）功能划分后，明确各组职能、职责、人选，强调各尽其责。

4）团队人越多，纪律越要严明，强调严格组织管理、制度执行公平性，否则团队就会成为散沙，作为团队老大在团队中就丧失威信。

2|梳理业务流程

1）清晰、简洁、易懂、易行的业务流程梳理，是解决团队日常问题的重要环节，也是提高效率的保证。

2）流程分为业务主流程（接单、报价、下单、跟单、发货、售后、投诉等一系流程），在这个划分中务必把各个跨部门衔接点设计清晰，避免死角漏洞，否则问题很多就会出现部门间的推诿扯皮。

3）流程要通过表单工具实现传递信息，当然信息做得较好的企业，基本上有软件系统操作。但也有的无法通过软件实现，必须用表单流转，减少口头传递重要任务信息。

3|业务目标管理

1）销售团队必须以目标为导向，这个是销售部门的基本功能，也是企业最重要的任务。年、季、月、周、日报目标，层层分解，落实到人。

2）目标分解每个小组后，制定详细的进度表。这个在很多公司缺乏这个进度管控，有的目标制定，没有实施过程实时追踪，如：每天计划与当日的实际完成比较，如客户拜访率、意向客户率、潜在客户率等等。所以，没有好的过程管控一定没有好的结果。

3）各功能小组至少每周由主管召开小结。同样围绕目标开展会议，找差距，找缺失，当然也要表扬先进。

4|竞争与合作机制

1）销售业务小组之间必须竞争，把业务指标、看板管理、销售冠军、服务之星等等措施使用起来。这是激励团队、促进团队竞争的方法。

2）销售团队薪酬基本以“底薪+提点”为基本架构，当然也要注意团队之间的合作激励机制，如业务人员之间能力有差异、客户喜好不同。这个时候需要其它业务协助达成成交，这个时候需要业务激励结构重新细分，鼓励团队间协作，如业务提点奖励可以划分：信息提点 + 成交提点 + 售后提点。

6|主管学会“理人”、“管事”

1）主管学会“理人”

第一、销售团队人员一般思维活跃、业务成精，个个能征惯战，主管必须学会明性见心，比每个下属自己更了解他们自己。

第二、除了保持日常的会议沟通以外。保持每个组的组长定期沟通、及时掌握相关信息，便于预防。

第三、如何“理人”有几个方法：帮助下属职业规划、提高管理技能、情绪压力疏导、协助团队棘手问题等。

第四、注重后备人员培养，至少每个组长安排一个副助或助理，从业务人员提拔，便于轮替。

第五、抓住团队的业务核心骨干人员，有的业务骨干不适合带团队，但是业务能力很强，大多数销售部门业绩有60%都是来源于这些骨干人员，因此 ，销售主管必须定期与这些人员保持沟通，听取他们一线市场信息和建议。

2）主管懂得“管事”

第一、团队人员越多，越要避免以“情”管人，首要的是依据“规则”管人，处理事情以流程、制度为依据。

第二、每周组长级别例会，每月销售团队总结会议，这两项是例行工作。

第三、工作过程以数据报表为重点，一定要收集数据报表，才能真实了解团队业绩、任务状况。没有数据，就没有发言权，解决问题都是瞎子摸象，这是基本管理常识。

第四、一定要抬头望路，注重公司发展方向、思路，目标要求，否则方向错了，再多的努力都是无用功。

总 之，一个销售部主管能够带好一百个人的团队，思维、能力、个人素养都是综合性的，关键还是要注重为人处事方法，以及领导能力的学习。