一、甄选干部——不能拿事业当赌博

在实际工作中，新事业与新市场的开拓能否成功，关键是对第一操盘手的选择。只有选择了“卓有成效”的创业者与开拓者，事业才有成功的可能。而选择第一操盘手的关键则是能否拥有一双慧眼、“透视”出新人的“思维方式”的有效性。那么，怎样才能选择到“卓有成效”的操盘手呢？让我们先看一个案例。

案例1：A集团为国内大型医疗的投资集团，该集团有多家子公司，经营近10年，业务和业绩稳步增长与提高，集团总体规模已近10个亿。集团为了持续发展，早在两年半前投资了一家具有一定科技含量的新科技公司，并任命了已来公司多年的新项目开发部王总，为该新科技公司的总经理，全权负责新公司的经营管理。王总具有多年出国留学背景，之前曾协助集团总裁做过一系列策略性规划与辅助性工作，在集团总部的经理中，其各方面都表现突出，以理论与技术见长，深得总裁的赏识。

新科技公司成立后，一直依赖集团的资金投入，市场开发的规模越来越大，分支机构数量逐渐增加，但在其开发的十几个分支机构，创立两年半始终无一盈利，公司亏损从每月的一两百万，逐渐上升到七八百万。而从表面上看，企业内部管理 “井井有条”，经营有序。但实际，各部门间缺少统一的经营思路，各自为政，相互推诿严重。尽管如此，王总仍试图说服集团持续投入，集团决策者陷入两难境地。一方面，如果中止投入，新科技公司将会出现资金链断裂，经营将陷入瘫痪，前期投入将前功尽弃；另一方面，如果持续投入，短期扭亏的可能性似乎不大，每月仍继续保持高额亏损，必将给集团带来持续的巨大资金压力。让人忧虑的是，新科技公司的王总短期内仍拿不出让集团看到希望的有力措施与方案。

二、问题与启示——症结分析及几点结论

分析该公司经营失误的原因，可归结为以下两点：

第一，集团“识人”的偏差。集团决策层任命王总为新科技公司的总经理，主要看中王总的高学历与留学背景，积极表现、忠诚、策划与项目跟进的能力，而并没有考虑王总缺乏一线独立经营的经历这一现实，王总原来的工作是在总部负责专业性的参谋性与辅助性工作，缺少基层的历练，更缺乏有效掌控经营队伍的组织能力，王总的“有效性”并没有得到市场的验证与业绩的考验，新操盘手的选择出现了“偏差”。

第二．集团“管人”的偏差。新公司成立后，集团过分相信王总的为人与经营的“表演”，单纯给予新公司资金的支持，缺乏过程管理，缺乏客观与理性的监督与考核，更缺乏经营与管理的分析与指导；而王总本人由于缺乏对创业管理的本质理解，为了提高自己的“表面”经营能力与存在感，摊子越铺越大，背离了新事业的“盈利”的宗旨与方向，没有将经营的“有效性”始终作为一切问题考虑的中心，简单认为A集团资金雄厚，“会叫的孩子有奶吃”，仅借助“集团输血”力图扩大新公司的表面实力与形象，在长达两年多的经营中，始终无法有效的使自有资金与现有资金产生出足够的自由现金流，创业的有效性主要体现在一定时期的盈利能力，即通过自有资金创造出自由现金流。最终，使新科技公司陷入经营的困境，使集团原先的规划成为了泡影。从此案例中，我们还可以看出，集团缺乏科学“用人”与“理性考核”的管理机制，缺失过程性监督与阶段性评估，并存在着后备人才缺乏等问题。

在分析失误原因的基础上，我们从中可以得出以下几点结论：

结论之一：事业中的“原点”——有效的干部。 按照《卓有成效的管理者》一书中的论述，德鲁克认为，知识经济的新时代与新组织，在呼唤着“知识性”的管理者，管理者已成为现代企业经营的“原点”。事业成败的关键在于能否选择到“卓有成效”的管理者，经营的成败在很大程度上是由管理者是否“卓有成效”所决定的。有效的管理者是开创事业的最关键的因素，智力、想象力、知识、时间与资金等等所有的资源，都是辅助性的，相关性的。各类资源本身具有一定的局限性，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果与绩效。而无效的管理者，则无法将有限的资源在一定时间内转化为有效的成果。在现实中，如何在短期内判断一位管理者是否具有“有效性”，往往极其困难，人们常常被管理者的一系列“表象”与“表现”所迷惑，一旦判断失误，无效性将在整个经营系统中呈现放大性与连锁效应，致使整个事业前功尽弃，功亏一篑。从这个意义上说，干部甄选表面上看就像“事业的**”，决策者就成了“事业的赌徒”，其实则不然。

结论之二：原点中的“原点”——干部的有效性“甄选”。按照德鲁克的观点，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思维方式”所决定的。“思维方式”是在日常的工作实践中逐渐形成的，并非天生的遗传基因。它本质上是一种思考问题的习惯，进而形成工作中处理问题的习惯与管理习惯。而管理者的“思维方式”的是否有效，是由管理者本身的“成果表现”与“业绩表现”反映出来，因此，对新干部的评价应基于之前的实践考验与过程考察，应基于前期的业绩考核与综合人事考察，一句话，即应基于对其“思维方式”的洞察与解析。按照德鲁克的论述，管理者的有效性似乎跟他的学历、勤奋程度、性格与忠诚度等因素无直接关系，而与“能否”取得成果有直接关联，善取成果与善取业绩的“特性”与“素质”往往是由艰苦的经历与阅历炼成的，有能力的干部都是经过一线“炮火”的出生入死，都是在基层艰苦与平凡的工作中磨砺出来的。从这个意义上说，在一个可比较的大组织内，持续的经营数据与经营绩效是检验管理者“是否有效”的唯一证据，而除此之外的表现积极、忠诚与勤奋、附庸高雅的“学历”等，都不能做为是否“卓有成效”的关键检验指标。

结论之三：原点是可以“培育的”。 有效性是一种后天形成的独特习惯与习性。这种特性的养成，单靠在学校里的学习是不够的，单靠一定的工作实践与经历也是不够的，要靠管理者在实践中不断感悟，在感悟中不断实践，才能逐步养成有效的思维方式、工作技能、行为习惯、做事与做人的风格，最终形成“卓有成效”的素养。从这个意义上说，有效的管理者，不仅可以科学的“甄选”，还可以一定量的“生产”与“培育”，如果企业具有人才“生产”的意识与打算，逐步建立专业化人才选拔、培养、使用与筛选体制与机制，必将大大提**部的整体有效性“指数”，既提高了干部甄选的空间与范围，又提高了干部甄选的质量与层次，这会大大提高企业新事业开拓的安全性、稳定性与可持续性。

三、对策与建议——甄选“卓有成效的管理者”

根据笔者长期的企业管理经验，认为甄选“卓有成效的管理者”，要把握三个关键点：

第一，疑人不用，用人不疑——从成熟事业中，甄选新事业的操盘手。

很多企业在快速发展中，会周期性的遇到新事业与新市场操盘手“人选”的瓶颈，出现周期性的人才短缺与“骨质疏松”。一个重要原因，是决策者缺少事业发展与组织成长的统一思考，缺乏系统的干部培养与选拔的规划。按照笔者管理的经验，成熟事业的“老干部”与“新苗子”应是新事业操盘手选择的主要来源，新市场的开拓应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。这就要求在老事业与老市场的经营过程中，决策者始终应将观察、甄选与培养干部，作为从事老事业的一项重要工作，通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在新事业发展的关键时刻与转折时刻，自信的做到 “疑人不用，用人不疑”。

从“老事业”中选拔“新事业”，管理者至少有三点依据，依据之一：新人在老事业中的阅历，充分考验了其经营能力；依据之二：老事业往往是个庞大的体系，在大体系成长起来的新干部，往往具有大型组织的人事感觉，在带队伍方面往往具备一定的人气与影响力；依据之三：新事业操盘手的人选，应是较为苛刻的，选择本身就充满着冒险性，新人选拔的关键是，综合能力与平衡能力，既要具有业绩的拓展力与冲击力，又要具备带队的组织平衡感，这两大指标的比例与可变柔性，将决定新干部的“整体有效性”，或称“有效性指数”。

案例2；

B企业是国内大型的工业品制造商，过去的市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择河南省区经理和湖北省区经理的过程中，营销总监面临着多种选择；是选择空降兵哪？还是选择内部提拔哪？是侧重业务性人才哪？还是侧重管理性人才哪？是看重活力与激情哪？还是看重决策力与执行力哪？经过思考，营销总监与人力资源部经理与销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年来在老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出了两位经得起业绩与管理检验的年轻经理，这两位新人虽然年龄偏轻，但经过了近两年的业绩检验，在众多候选者中，他俩的业绩增幅虽然不是最大最快，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。

新经理上任一年，的确不负众望，他俩在做业绩与带队伍两个方面，均创造了较为优异的业绩与成果。这为企业持续的开发新市场新区域，积累了一定的经验。

第二，“疑人要用，用人要疑”——重视过程管理，理性甄选。

“新人”走进新事业的前期过程尤为重要，此时的决策者，应将过程考核与过程培养有机的结合起来，在引导中考核、考察与考验，在考察中引导、培养、培训。新干部是否能适应新市场与新事业，前期考查、调整与引导是否得力，往往是甄选“能否成功”的分水岭。在实践中，可能会出现两个极端的现象，一种可能，新干部上任，三把火一烧，很快适应新环境与新事业，成绩立竿见影；另一种可能，新干部开局不利，业绩与组织很快都陷入困境。   

此时的决策者，应及时引导新干部，首先是树立信心，其次是调整经营策略，合理配置资源，探索出新的盈利模式，尽快取得业绩。如果引导及时得力，“新人”可能会及时走出困境，从职业化用人的理性思路来看，就是“疑人要用，用人要疑”。

当然，过程管理也不是万能的，有效性的“柔性”可能需要时间的跨度，但是现实是残酷的，经营的周期局限将不得不淘汰新事业“无效的”操盘手。因此，前期的过程考核与引导，应是对“早期任命”的有效弥补。睿智的决策者，应既重视“早期算命”，又要重视过程考核与前期引导。建立过程考核与引导机制，需要企业不断提高自身职业化与专业化的管理意识与机制平台。

案例3

C企业是一家生产黄酒的国内知名企业，新市场的发展速度非常快，企业出现了严重的营销类干部的短缺。为了根本解决这一问题，经过系统与策划，企业最终决定提拔一批有业绩的年轻的新经理，并采取了“老经理做新区，新经理做老区”的新策略。新选拔的经理年轻，虽然他们热情高涨，但能否稳住并保持老市场的持续增长仍存在着很多不测。为了“保护”并“历练”新干部在老市场的稳步成长，公司在适当缩小老区域市场的责任面积的基础上，明确提出六大考核指标：分别是业绩、同比增幅、费效比、回款、单员成果与客户满意度等；并对六大指标设计了有差别的权重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。

每次小考主管经理，进行个别谈话，并记录主要内容；每次中考，由业务、人事、财务与技术服务几条线的主管上级组成的专家小组，针对新经理阶段业绩进行综合评价，小组成员从不同的专业对其进行咨询与询问。通过一段时间新经理在市场策略团队管理与客户维护方面不断的积累了管理经验，职业能力有了稳步的提升，对于业绩较好的经理扩大其区域覆盖面，对于业绩偏差的稳定其资源配置总量使他们精耕细作，两次大考不合格的坚决予以淘汰。一年后，新经理队伍得到了整体的成长，惟有烈火才能检验金子，惟有一线的炮火与硝烟才能考验出“卓有成效”的管理者。

第三，选人不疑，用人不忧——建立职业化的干部选育机制。

新事业与新市场持续的发展，关键在于不断的选拔出“卓有成效”的新干部。企业要摆脱对新事业的“**”，必须建立起科学的与职业化的干部选拔机制，将培养干部的体系纳入企业发展战略的基础框架中，国内大量企业的案例说明，一家企业干部队伍的可扩展性与可复制度，往往决定了其发展的空间与速度。企业业务规模的扩展为干部队伍的成长创造了前提，而干部的成长又为企业的持续发展提供了动力与源泉。而按照德鲁克的观点，管理者是可以“培养的”，卓有成效是可以“学会的”，如果企业建立了“培养”机制与体系，优秀的干部就可以不断创造与“复制”出来，因此，能否建立科学的可持续发展的人才培养机制，已成为企业发展的关键战略。

在实践中，我们的方案可以概括为一句话，就是建立“选”、“育”、“炼”三位一体的干部培育“三步经”。

第一步——“选”，即大范围的梯度选拔，是指干部的选拔要从企业的基层中“着眼”与“着手”，作为管理者应从企业的基层与一线，去选拔与培养具有潜质的“**”与“苗子”。通过实际业绩考验，考察**与苗子的“有效性潜质”。只有经过了时间的考验、业绩的考验和“人事”的考验，才能给予提拔的机会。从管理层级上来看，企业越大层级越多，管理者应从各层级选择“**”与“苗子”，持续观察考验，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准。慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。

第二步——“育”，即计划性的周期培养，是指营销组织应与人力资源部门应紧密配合，在营销体系中设计出年度预算与培训计划。应落实以下三项工作：第一项是理论学习，通过每季、每月或每周持之以恒的组织生活，要求全体干部无一例外的进行理论学习，企业根据自身现状，寻找经典但又相对通俗的简单读本，长年累月坚持不懈的学习。有资料显示日本多家500强企业，均有自己设定的理论学习的名著与专著，以每周或每月为单位，坚持不解的组织学习，要应对未来的新挑战，经营与管理的理论是提**部队伍综合素质的基础，这也是是促使管理团队建立统一追求与达成共识的前提。第二项是集中引导，通过定期的经理会议，统一大家的思想，明确当前的经营策略与管理原则，通过交流、争论、沟通与引导，使绝大部分干部统一在经营宗旨与经营策略的方向上。思想共识与思维方式的趋同是产生协同效率与整体系统效率的根本。第三项是个别交流，是指企业的主要干部对于新人，应注重亲情式的个别交流，以关心新人日常的生活细节与工作细节作为契机，以家庭式的关爱营造出组织育才的平台，针对个别干部的特点与典型问题对症下药，辩证实治，有效的引导特色人才的成长。

第三步——“炼”，即关键时刻的重点励练与考验。新干部应是在新环境与艰苦环境的考验中逐步成长起来的，他们绝对不可能靠“温室般的关怀”成长，俗话说：“将军出于卒武，宰相出于布衣”，就是这个道理，真正有能力的干部都是在事业的熔炉中 “考验”出来的。新事业熔炉的“考验”，不仅要“考验”其经营能力与组织能力的单项指数，考核其“业绩成果”与“组织成果”，更重要的是考验新干部面对新形势、新问题与新困境的变通性与柔性，考验经营与带队两项能力的协同性，检验新干部的自我调整与自我创新的能力，因此，新事业应是考验考察干部的试金石与冶炼炉。我们只有建立了专业性与系统性的绩效考核与人才评估制度，我们才能理性的客观的持续的在“历练”中评价，在“实践”中验证，对于无法承担经营使命与责任的新干部，应考虑更换与撤换，对于经得起“考验”的新干部应持续的委予其重任，干部的“有效性”就是这样炼成的。

案例4

D企业为一小型的专业服装的制造商，创立5年后业绩已达3亿元，但在近3年中业绩一直徘徊不前，直销类的营销体系一直处于人员变动的状态，周围区域的竞争对手来挖墙角，形成了周期性的人才流失，企业患上了短期的骨质疏松症，营销总监整天焦头烂额，对于新市场的开发，经常是蜀中无大将，廖化作先锋，大意失锦州和挥泪斩马谡的情况屡屡发生，企业在发展中出现了严重的组织短板。企业班子参加过多次培训后，痛定思痛，逐渐认识到，当前的人力资源体系已无法支持企业持续的做大做强，必须强化人力资源部的配置，提高人力资管部的级别，加大其年度与季度预算，将人力资源部提升到企业战略的层面与高度。

人力资源部强化后，在营销体系的新干部选拔、培育与考核上三管齐下。首先加大招聘预算扩大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先专业瓶颈的局限，将相关行业作为招聘的选择对象；其二，加大培训预算，提高了选择培训老师与培训教材的水准，周期性与连续性的强化了对新干部的培训；其三，优化与在创新考核制度，根据梯度市场容量，规划出了高中低三个不同的增长区，设立了不同的考核指标，分区分级考核，奖忧罚懒，在实践中持续探索，逐步摸索出了一套适合本行业本企业的较为系统的考核制度。通过一年多的努力，营销组织的终于建立起了较为职业化的人力资源体系，新经理的层层选拔与持续的培养，有力的支撑了业绩的持续增长，两年后C企业稳健突破了6亿销售大关。