本文以发表于《品牌传播》杂志

这是一个成功越来越快，而衰落也势不可挡的年代。过去我们 关心国美与苏宁的战斗、王老吉与加多宝的品牌争夺，而现在更令我 们感到刺激的是2013 年阿里巴巴零售额过万亿，刚出现的余额宝有 超过8000 万的粉丝存进去了超5000 亿人民币;微信全球用户据称突 破了6 亿，腾讯市值超过1000 亿美金;刚刚出现的前两年不见经传的小米手机拥有了千万级的粉丝群，在2013 年的手机出货量1870 万部，并制定了2014 年出货4000 万部的目标;而另一边摩托罗拉移动 被卖来卖去，曾经一度占据全球40% 市场份额的诺基亚手机业务也已经被芬兰人卖给了微软。

　　互联网改变了世界，也将颠覆整个商业生态，没有一家企业可 以置身事外。那么，传统企业应树立哪些互联网思维，以更好地拥抱这个激荡变幻的互联网社会呢?

完善生态的平台思维 

　　阿里巴巴的使命是使天下没有难做的生意，于是阿里巴巴创造 了一个电子商务平台。在这个大的线上商场，不用租赁店铺，不用缴纳水电费，更重要的是生意不受商圈等地域范围的影响，可以足不出 户地将产品卖到全中国。阿里巴巴创造了电子商务的生态体系，有平 台、商家、支付系统、消费者、评价系统等。这一生态体系不断被复制和创新，也成就了一家家的电子商务平台。京东商城是B2C 较为成 功的一家，虽然与阿里万亿的级别相差甚远，但其从2012 年600 多 亿发展到2013年的过1000 亿，无论规模还是业绩，都是线下商城无 法望其项背。

　　互联网时代的企业要有平台生存的思维，有条件的企业可加快向 平台化转型，使自己成为平台型企业，抑或是搞清楚怎么利用互联网平台进行发展，并抓紧时间行动。如海尔日日顺物流就致力于打造平 台型物流企业，而统帅家电品牌则利用互联网实现了业绩的不断突破。

布局未来的战略思维 

　　目前互联网巨头企业的竞赛更多地体现为未来预见能力、战略远 见及布局的竞争。

　　这两年BAT 巨头在移动互联大战中，拼的不是谁资金多、资源多、 技术强，拼的是战略远见思维，看谁更具前瞻性、系统性和预见性，拼的是谁能够更好地布局未来，谁更能占领战略制高点，创造更强劲 的竞争优势。为了移动互联的未来，阿里巴巴入股新浪微博，收购专 注地图和导航的高德;百度收购PPS，还以令人乍舌的18.5亿美金 的巨资对91 无线进行战略性收购，提高了移动互联的入口;腾讯收购大众点评，还与华南城、同程网、京东等企业进行战略性合作，尤 其是微信这一战略性产品更是给腾讯O2O 以无限想象空间。

　　BAT 巨头的竞争使我们更多地领略了布局未来的战略思维，对于 传统企业而言，在这个互联与移动互联力量涌动的市场中，要快速学习，学会网络化生存与着眼未来的战略投资与布局。

分享协作的开放思维 

　　互联网是空前最为开放的世界，网民都是以“无组织的自组织” 形式存在的，并自动生成网络信息。网民们在论坛、圈子、兴趣小组、 xx 群、会员、关注及被关注者等形式自我组织，并且创造网络的信息， 并创造出自由平等、分享协作的重要的互联网文化精神。在这里，人与人之间自由组合、平等协作，共同创造互联网上的海量内容，共同 促进互联网的成长和发展。

　　在互联网企业内部，尤其是“小而美”的互联网企业，企业组织 也多有扁平化特点，一般会具有较少的管理层级，员工被赋予更多的自主权利。小米公司组织只有3 个层级，为“合伙人—部门负责人— 工程师”。工程师具有较多的权力，如可以免费赠送米粉一些配件等，而且部门之间沟通，没有“厚重的部门墙”。 

　　传统企业内部，企业是否可以打开封闭思维，以网络化的生存方 式组织更多的资源，虽然不为我所有，但却可以为我所用?在企业内 部创造更多开放平等沟通文化?

根除痛点的设计思维

 　　在产品设计时，产品不能简单地说是大而全或小而美导向，重要的是否有针对性，是否能够解决目标群体的痛点。

　　目前互联网产品开发的一个重要出发点就是对人们工作或生活 中某一痛点的消除，对现存产品的不足的弥补和改进，以及作为产品的功能设计的方向。如当商业活动中，我们收集了一大堆名片，但录 入则很麻烦，所以出现了一些名片管理的APP，拍照后自动录入;每 天的起床铃声太单调，于是个性化而富有趣味的《谁叫我起床》的 APP 四周之内获得200 万用户;如手机自带的通讯录不方便使用，则 出现了具有较好客户体验的通讯录APP;如手机的显示界面不够漂亮， 于是出现了很多系统美化的应用;到一个地方不知道路很麻烦，于是百度地图横空出世，并且通过嵌入更多的O2O 接口，方便人们对周 围商业形态的了解。

　　对于传统企业而言，是否可以利用根除痛点的产品思维，使产品 更具有针对性，而不是面面俱到，以优化产品的消费者体验?

单纯专注的聚焦思维 

　　专注才能做到极致，聚焦才能点燃，也才能使痛点得以根除。在 互联网时代，似乎专注才能更快成功。

　　苹果专注于Iphone 一款手机的研发，2007 年推出后不管男女老少， 不管高大上还是屌丝，要买苹果手机就只能买这一款，但由于其专注 带来的极致体验，一跃成为行业新霸主;小米专注于一款手机的打造， 并形成了专注一点—单点突破—试错—用户反馈负面口碑—再迭代— 再试错—正面口碑—顺势而为的产品开发秘诀，这使产品聚集了大批“手机发烧友”粉丝，并获得了相当不错的发展业绩，虽然仅成立3 年， 但目前估值已在100 亿美金之上。雷军总结成功经验为7 个字：专注、 极致、口碑、快，而专注是第一成功关键因素。

　　在传统企业转型发展中，是否可以借鉴这种单纯专注的聚焦思维，不是不断延伸产品线，不是不断的多元化发展，而是单点突破，创造出让消费者尖叫的产品?

动态更新的创新思维 

　　创新是所有行业和企业的文化价值观和实践追求，但持续不断的 动态创新却是互联网特有的行为模式与特征。

　　试问，刚诞生的QQ 和现在的QQ之间有过多少次的升级?日常 登陆的网站做了多少次改版?某某手机助手弹出的APP 升级提示，而 这距离上一次升级才隔了几天?你要知道，小米手机每周都会出现系统更新，而微信的最新版本已经是5.2 版。对于传统企业来说，这个 速度是无法想象的，因为传统的产品创新周期会是以年为计算单位。

　　单次的创新或优化也许会令人惊喜，而一次接着一次的创新才能 给消费者带来更好的产品体验。传统企业，你的产品何时开始升级?

CRM 的粉丝思维 

　　自淘宝以来，消费者都成为了“亲”，自苹果手机以来，消费者 都成了“果粉”，自小米手机以来，消费者都成为了“米粉”。互联网时代，客户关系管理已经发生了变化，客户的粉丝化成为企业客户 管理的重要任务，因为这代表着消费者忠诚度和潜在购买群体基数。

　　苹果手机凭借着极致的产品体验，小米手机凭借着优越的性价 比，基于饥饿营销的手法和出色的客户管理策略，二者使得消费者不再是消费者，而成为了产品和品牌的粉丝，而在购买行动上，他们不 再是购买产品，而是预约和抢购。如为了将消费者变成米粉，小米在 产品设计中引入了米粉的力量，制定了15 分钟内有问必答的规则， 还鼓励工程师与消费者做朋友，参加米粉聚会，加强互动沟通，从而 形成了独特的品牌文化。

　　对于传统企业而言，与消费者的互动有着强烈的销售动机，而商 品一旦售出，互动几乎就停止了。面对互联网时代的粉丝思维，传统企业是否能感受到一些启发?

C2B 的定制思维 

　　现代网络技术使企业有能力以较低成本实现与消费大众接触，并 可利用“预售”的方式，实现产品的定制化，更好地满足消费者的个性化需求。同时企业“先有订单再生产”的按需生产模式，可以大幅 降低了生产成本，提高生产效率。

　　海尔集团旗下统帅品牌坚持定制化模式给统帅带来了极大的成 功。据媒体报道，2012年3 月统帅电器就在天猫实现了单日销售 4299 台的成绩，荣登季度销量冠军;“三12”推出“大屏时代的幸 福生活”活动，更是创下6 小时热销5000 万的销售神话。

　　定制化思维还影响到了娱乐行业，2013 年12 月19 日的雍和宫 演唱会即是一场定制化演唱会案例。阿里巴巴旗下的虾米网就利用“预售”的形式，让潜在消费者歌迷决定演唱会内容与形式，决定确定演 唱的曲目、场地及布置等，这完全颠覆了传统演唱会的生产形式。

　　对于传统企业而言，要建立与消费者的互动渠道，真正让消费者 参与到企业的产品设计中来，尽快应用“定制在前，生产在后”的定制化模式，这对于企业发展具有重要的意义。

间接盈利的免费思维 

　　盈利模式对于产业发展至关重要。上世纪90 年代后期，互联网 的概念化发展缺乏有效的盈利模式支撑，于是爆发了互联网行业的泡沫危机，如今互联网的盈利模式不断创新，使得其更加如火如荼。纵 观互联网企业，其服务大多是免费的，盈利模式大多是间接的，即“此 处免费，而彼处收费”的盈利模式。

　　互联网企业的产品使用与传统企业产品使用相比有一个巨大的 差别，那就是免费。传统企业的产品是一手交钱一手交货的单次交易，企业盈利也依赖于单次交易。而互联网企业多基于间接盈利的免费思 维，实行产品免费使用，或以较低的价格使消费者获得使用的资格， 以使用户数量规模化增长，然后进行规模量级用户的变现，如通过广告植入、增值服务、后续维护等获取收益。搜索、游戏产品多依赖广 告推广，乐视TV、kindle 电子书、小米手机、小米盒子和一些软件系 统等都依赖后续服务实现持续盈利。

　　间接盈利的免费思维在颠覆传统产业，给传统企业发展带来巨大 挑战，如在互联网思维侵入的手机产业、家电产业企业，硬件产品价格都大幅下降，直接砍掉了传统企业的利润。所以传统要尽快树立间 接盈利的免费思维，进行互联网转型，尽快走上“硬件免费+ 服务收费”的未来之路。