名哥最近做房地产公司的培训比较多，虽然做的是执行力、领导力方面比较通用的课程，但还是想着要补补专业。

因此，今天通过京东入手三本地产相关的书籍。

第一本《万达之道》，由易居（中国）控股有限公司和克尔瑞信息集团编著。之所以购买这本书，是因为其宣传语“深度解读商业地产巨头成功之道，解析万达商业地产开发致胜砝码”，可惜，打开一看，基本是资料的堆砌，毫无可读性，还不如前两天王健林的一篇演讲有价值。这再一次验证了，“编著”的书千万不要买。售价68元的一本书，今后只能垫桌子脚了。

第二本是潘石屹写的《我的价值观》。拿到手里的第一感觉是轻飘飘的没份量，有点像外面摊上卖的盗版书。翻开看看，内容很《读者》，很心灵鸡汤，不好不坏吧，无聊时可以翻翻。

第三本是我这次真正想买的，王石的《大道当然》，打开一看，一下子就被吸引住，一直看到晚上10点多不得不写今天的文章才罢手。到底是留学哈佛的万科董事长，从社会责任，个人生活，企业管理三个角度展开，每一部分内容都非常有料，王石不愧是是企业界的大哥，跟小潘还真不是一个层次的。已经出了不少书的王石应该算是作家级人物了，无论在内容还是线索的布控上都炉火纯青。以时间为线索展开，三个角度穿插记录，既不会让人长时间阅读一个内容感到疲惫，每一个单元又留足了悬念。推荐大家有时间一定要看看。

这也给名哥一个提醒，写书这种事一定要认真对待。《超级掌门人》的出版已经进入倒计时，明天到出版社签合同。今天修订稿件，完成3万多字，与第一稿相比，自己满意了许多。初步计划五一前完成初稿，合同约定是5月20日正式交稿。对于一直催问名哥的书什么时候能出来的朋友们，总算有个交代了。

今天要聊的一个话题，是企业家应该如何选人。

柳传志说，企业管理就是“搭班子，定战略，带队伍”。

张瑞敏说，“企业即人，管理即借力。”

可见在企业管理中，人是第一位的要素。按理说，中国不缺人。但名哥接触到的每一个企业家，却几乎都有着“人才难得”的感慨。原因很简单，人，跟人才不一样。

所以，冯小刚的《天下无贼》中，葛优扮演的贼头儿黎叔有一句经典的台词：“21世纪什么最贵？人才！”

想找到人才、吸引人才，首先得知道，什么样的人才是人才？

是不是有能力的人就是人才？是不是专业很强的人就是人才呢？

当然不是。

人才的第一个条件是：具有相同的价值观。

道不同，不相为谋。

具有相同的价值观，说白了，就是认同公司，认同老板，认同团队，认同事业的人。这样的人进来，首先自己会很开心，其次沟通起来会很方便，不需要太多教育的成本。

这就跟找对象一样。很多人在谈恋爱的时候，觉得对方的相貌、学历、背景等都还不错，虽然双方在性格、兴趣、价值观等方面有所不同，但总觉得，这些东西是在结婚后可以慢慢影响对方的吧。殊不知，江山易改，本性难移。一个人最可怕的自信就是认为自己能改变另外一个人。当婚姻的蜜月度过之后，双方的不同点渐渐暴露出来。从一开始的吵架变成最后的冷战，再到最后的不欢而散，分道扬镳，又能怪谁呢？不是你不好，也不是我坏，只不过我们俩不合适而已。

如果面对的是员工，是基层干部，公司高层凭借自己的权威，自己的资历，或许还可以影响到对方。但对于企业的核心团队来讲，大家基本上处于同一个层次，有着大致相同的背景。如果彼此之间是合伙人，更是处于平等的地位，每个人都有自己的个性，想改变对方几乎是不可能的事情。如果不在最开始做好选择，恐怕最后难逃“兄弟式入伙，仇人式散伙”的结局。

名哥曾经在一家非常强调“价值交换”的公司工作。面试的时候，考官问，你希望的薪水是多少？名哥说，试用期，不给都可以。但转正后，希望能是一个怎样的数字。

试用期不用给，是因为名哥觉得，试用期内，是自己熟悉业务的过程，不太可能创造多少的价值。自己做过公司的名哥，同样认同价值交换。转正后不能少，也是基于这个观点，否则也不可能合作的长久，因为名哥相信那时候已经能够创造出对应的价值来交换。

这就是价值观的作用，这样的合作，就会很轻松。双方都无需多言，只需要告诉我，你是怎样的人（企业）？

合适就在一起。因为彼此认可，所以工作起来就会尽心尽力，哪需要老板天天盯着？

不合适也简单，各自去找合适的，世界很大，总有适合自己的那一个。跟没有共同语言的人，废那么多话干吗？

二十一世纪什么最贵？人才！

电影《天下无贼》中，有很多经典的台词。

人心散了，队伍不好带啊。这次出来，一是锻炼队伍，二是发现新人。

我本将心向明月，奈何明月照沟渠”

搭班子 定战略 带队伍---联想柳传志管理三要素 (2008-12-29 17:10:30)转载▼

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搭班子

柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知，但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前，并不是谁都仔细考虑过。

在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。

做过企业的人对此的思考决不会如此简单，一个成功企业的诞生也决不会这样简单。企业的成功是偶然的，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。

“搭班子”在“定战略”之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。可以说，没有柳传志、李勤就没有“联想”，也就不可能有“联想”今天这样的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。

搭班子在定战略之前强调了人的重要性，柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。过去教科书上也有管理三要素，指的是计划、协调和控制。讲的只是管事，没有提人的重要性和能动性，所以管不好。

“联想”常务副总裁李勤认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次，需要一个班子。“班子的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，副总经理之间不交流。“联想”不是这样，“联想”是核心领导组成执委会，大事共同商量。”

谁是班子的一把手是建班子的首要问题。高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义，所以，在高技术企业中，当企业发展到一定阶段的时候，才会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。对于这个问题，柳传志现在的回答一点儿都不含糊：“从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住了一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分，这部分可能很重要，科学家要在企业中占据很重要的地位，要得到极高的报酬，但是，决不能因此就应当让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易仅从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，不是技术可以做了，企业就可以做，企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项研究成果就是在公司里面都卖不出去，都无法转化为产品。

尤其在东方企业，企业的一把手绝对是企业的灵魂和核心，柳传志所谓搭班子的意思就是要建立一套集团领导的机制，来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志十分明白“自己再怎么能干，也比不上加上李勤、杨元庆、郭为，大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的”。柳传志把班子看成“一种制约”，“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的；重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事情都不对别人说，很容易造成相互的猜疑和不团结。”为此，“联想”规定：第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之后说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重，不知道老板是谁，不知道公司大的目标，只知道小部门的利益。另外，发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，不忍痛切除，大了以后损失更多。

谁也不能否认不规范的企业对领导人依赖更大。一个企业家一上任，这个企业马上就运转了起来，他一走，企业马上就不转，这对企业家来说，当然是很过瘾的事，但是这种机制对企业而言却没有什么好处。柳传志认为，解决这个问题的关键在于，这个企业家的目的到底是要把企业办成一个长久发展的企业，还是要把企业办成自己一个人的企业。“我说要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业，绝对不是一句空话。为了达到这个目标，我目前只从制度规范化上，从人上，从班子上进行着准备，联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人，要让联想离开了我，还绝对能转。我相信，我这样做的时候，当企业对我的依赖越来越小的时候，我依然能够得到大家发自内心的尊重。”

搭班子的时候，到底是应该因人设事，还是应该因事去找人？规范的做法是因事去找人，而柳传志却认为，实际上在中国规范不到那么清楚，而人绝对是第一位的，合适的人是阿拉伯有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。柳传志认为，杨元庆和郭为都是这样的人。“有多少人做多少事，2005年以前，“联想”要再推四五个有规模、有影响的系列产品，人到了就能推，所以“联想”现在在有计划地培养人才。”

一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致，在意见不一致的时候，柳传志的经验是学会妥协，决不能出现“这件事做成了，但因为做成这件事，把所有的障碍都设起来了，在别的问题上，别人正等着你呢！而一定要求得共识，有了共识再做事”。“做成一件事首先是机制的问题，其次是班子的问题，再次才是自己能力的问题，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，说不是自己能力不行。但我信奉一点就是什么事情都在自己身上找原因，苦苦在自己身上想法去解决。很多事情不到时机，我的势能不够，我会按住不动，我坚决不做，决不会因为要抢前一步做一件事情，破坏了班子的和谐。”

在中国因为企业家自身的错误而使企业没落的例子举不胜举。因此，企业家要把环境看清楚，怎么能在国家体制不断变化的过程中不犯错误，不做牺牲品。柳传志总结了两点经验：“第一，要让领导对自己有穿透性的信任。所谓穿透性的信任建立在让领导充分了解自己的基础之上，要让领导了解企业是怎么运作的，要做到即使有人打小报告，领导也绝对不会相信我能做出那样的事，要让领导觉得那根本不可能；第二，财务上的事情要特别清楚。”

柳传志现在要求“联想”的年轻人用事业心取代上进心，他希望年轻人及早地赶上来，因为柳传志怕他取得了一定的成绩后，进取心就会衰退。“我在不断提醒自己，现在是“联想”需要我，我也需要联想的时候，二者兼得。如果仅仅是我需要“联想”，而“联想”不那么需要我的时候，就要立刻退下来。”