总论 谁来回答中国企业：我们在哪里，我们要到哪里去

一、《榜样》一书探讨的问题：为什么有的企业谈话一现，有的企业却长盛不衰？企业所有的问题都可以归结为一点：不死才是硬道理！如果要用一句话把这本书的主题讲清楚，那就是博士与锡恩的使命：共建伟大公司，致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化。

二、如何把握企业经营企业的规律：我们与世界500强企业最大的差距是观念的问题。中国企业成为世界级企业，最大的阻碍不是技术落后，也不再是教育水平低下，而是我们骨子里在用农民的方式做企业。所有世界级企业之所以优秀，一定是他们对规律探索与遵从的结果。如果没有这一点，我们就无所谓努力，有了规律，就有规则，有了规则，才有真正的胜负。

       由此，我们得到一个简单的推理：最优秀的世界级企业可能更多地反映了企业成长的真谛。不是每个企业都能做到这一点的，但作为一个整体，一定反映了这一两百年工业革命和信息革命的内在规律。中国历史上从来没有过真正意义上的工业革命，中国历史上也从来没有过真正意义上的企业家。

       我们应当面对的一个基本现实是：中国优秀企业与世界级企业存在的差距，其实不仅是战略层面的，而是整体性的。

三、中国企业与世界一流企业的五大差距

1、企业文化差距：我们用权谋聚集员工，世界级企业用文化凝聚员工。一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景、核心价值观和战略目标。然而在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已。

2、绩效管理差距：我们管理员工的现在，世界级企业管理员工的未来。世界级企业的做法：以员工为本，在长周期中，把员工的发展和企业的发展统一起来。中国不少企业知注重短期效果，注重短期业绩而不太注重能力的发展。

3、公司管控差距：中国企业靠能人，世界级企业靠制度与文化。中国企业靠能人，最后变成了“老板游戏”——一个大老板带动无数个小老板。但世界级的企业亏损也不会倒下，因为他们的基本制度已经构筑完毕，并且表现出强大的不依赖任何人的制度执行力。

4、营销系统的差距：我们利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟。世界级优秀企业致力于与消费者一起成长，帮助消费者更加理性和成熟，他们

的优异成绩都是在价值链上精耕细作的结果。我们认为可以用计谋搞定消费者，用夸大其词的广告，用费尽心机的“承诺”去讨好消费者，获得增长。

5、领导力与团队差距：中国企业强调权谋，世界级企业强调认真。

第一章 世界级企业的五大标准与七大系统

世界级企业的五大标准与七大系统

五大标准：

第一、 主要业务生产规模和营业收入处于全球前列。

第二、 具有全球化的品牌形象：对行业技术或商业模式的变革创新做出了显著贡献。

第三、 对行业技术或商业模式的变革创新做出了卓著的贡献。

第四、 拥有自己独特的发展战略或商业运营模式

第五、 公司员工具有非常高的职业化和专业化水平，是所有国家遵守社会规范和道德的榜样。

七大系统：衡量世界级优秀企业的运营水平的标杆

1、 领导力系统；2、战略规划系统；3、顾客和市场系统；4、信息与分析系统；人力资源系统；6、流程管理系统；7、运营业绩系统

第二章 纳爱斯对宝洁：向历史最长的公司学持续

纳爱斯应该在三个方面向宝洁学习：

1、拥有一个强大的品牌是消费品公司持续的重要标志，纳爱斯要想成为世界级的品牌，必须象宝洁学习，像宝洁一样专注于战略性的品牌经营。

2、 企业要做的好，需要优秀的企业家，企业要持续，却依赖于公司内在的核心竞争力。纳爱斯必须象宝洁一样专注于发展品牌背后的核心竞争力。

3、 利润是支撑任何一个公司持续最基本的要素，只讲利润的公司会死掉，没有利润的公司也会死掉。持续的核心竞争力意味着短期与长期的平衡，纳爱斯从宝洁身上可以学到如何通过品牌与盈利之间的联系获得持续增长。

第三章   国美对沃尔玛：向世界500强第一名学增长

        国美向沃尔玛学增长：想让员工照顾好顾客，你要首先照顾好员工。

国美象沃尔玛学增长第一点：把外在成功环境与内在成功能力分开，只有能力才能支撑持续的高速发展。

国美象沃尔玛学增长第二点：把企业家的能力与企业经营能力分开，开创国美的二次创业——集体创业心时代。

沃尔玛7大原则：

1、 日落原则

2、 三米微笑原则

3、 共享原则

4、 检查原则

5、 不依赖明星

6、 超越顾客的期望

7、 日出原则

       许多人认为沃尔玛是一夜暴富，只有我们自己知道，为此我们已经整整奋斗了20年。

第四章   TCL对英特尔：向全球新霸主学习转型

英特尔：10倍速驱动因素下的偏执狂逻辑：世界上并没有真正的危机，所谓危机是我们对静止世界的安逸与对变化的否认。而偏执狂逻辑就是永远对这些安逸与变化保持警惕，永远不能松懈。

       学习英特尔10倍速，以全球战略规划来考量自身，TCL管理团队中有多少在10年后可以留下？

TCL应学习的方面：

1、 如何发现战略转折点：如果目前核心管理层集体退下，那么继任者会如何选择企业的下一步发展方向。如果继任者的选择与战略不一致，那就要认真思考公司是不是面临战略转折点了。

2、 战略转折过程中最重要的是总裁时间的分配。TCL的高层如果能够以此来提醒自己，一定比任何反省都重要。

3、 管理层不改变，公司就不会改变。

第五章 IBM代表美国，谁代表中国？——IBM成长真相（1）

       到底是什么样的内在动机，驱使沃尔森要把IBM打造成伟大的公司？通过大量的事实和数据，沃尔森最大的动力不是金钱，权利和名望，而是为了追求某种比这些更加重要的力量: 救赎。只有获得文化层面的强大动力，才能真正获得困境中的“突破”。

       在美国，乃至世界商业史上，沃森是第一个意识到企业文化重要性的管理者，沃森用自己独特的理念塑造了IBM，一个重视忠诚、团结、理想和保守的IBM。谁有能力创造一种文化，这种文化能够支撑一家公司历经90年而不改初衷，这样的公司就可以成为伟大的公司，这样的人就可以称为伟大的人。

        IBM之道：“员工、客户与产品”动力金三角：公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。这成为了IBM成长的文化动力。

1、 员工: 尊重个人

2、 客户：高品质的客户服务

3、 产品：精益求精

第六章   IBM代表美国，谁代表中国？—IBM成长真相（2）

       没有未来就没有现在，IBM花100亿宣讲“电子商务，随需应变”。所谓“电子商务，随需应变”，就是卖“让企业更赚钱的方法”。根据客户的需要提供标准化的的计算机处理服务，从而完成对商务领域，不管从制药还是到汽车制造等的全面“统治”。

       对IBM战略的分析，是对若干现象清理后的结果。结论是：

第一、 IBM目前提出的“电子商务，随需应变”，代表了未来商业的竞争形态。

第二、 所有好的企业在本质上都是一致的，无非是善良、独立、平等人性逻辑的组合，无非也是远景、价值观、公平交换、自由竞争等商业逻辑的组合。

        一家伟大的公司并不是靠运气或赌注来赢得未来，而是靠“人的能力”来获得未来。对IBM的员工来说，他们的存在不仅是为了赚钱，还在于他们对于这个社会的价值。

第七章 创始人第一推动：为什么伟大的企业无法复制

 通过三个步骤可以获得持续的能力

第一、 为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。

第二、 建立与比较竞争优势相匹配的核心竞争力，在核心竞争力的基础上，建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。

第三、 建立基于今天、明天和后天的三层业务链。

总裁的使命：致力于通过制度、流程与文化，建立一家伟大的公司。