一个优秀的中层干部，首先应该是一个优秀的人。中层干部处于承上启下的位置，肩负着保证公司领导工作正常有序运转的重任。既是公司领导班子的参谋和助手，又是本科室(单位)干部职工的榜样和模范;既是公司领导班子的一名战斗员，又是本科室(单位)的一名指挥员;既要自己会干工作，还要会带领大家干工作。

关于“抱怨”的讨论

1、忧怨——站在企业立场上的思考和顾虑

2、抱怨——站在个人立场上的“利益、待遇”’不平的言论

3、怨言——有违事实的一些言论

一、要服从领导听指挥

下级服从上级；是公司的组织原则之一。从公司内部来讲，中层干部是不折不扣执行公司班子决策部署的一支骨干队伍。

二、要能当助手会参谋

    要起到公司班子参谋助手的作用，做到参之有道、谋之有方、言之有术。碰到一些艰巨任务和工作难点，要拿出初步解决的问题的对策，向领导进行汇报请示，决不能单纯的把困难上缴，推给领导，自己坐等执行现成的研究结果，更不能因自己工作失误给领导增麻烦。

三、要会干工作懂业务

公司班子管宏观，中层干部抓具体，抓落实，抓细节，中层干部就是干具体工作、具体干事的干部。因此，作为中层干部必须要熟悉业务工作，即懂得政策法规，又要对本科室(单位)的每一项工作都能独立完成;要会抓工作，对每一项工作从头到尾要有一个清晰的思路，不能哪黑哪宿，要打有算，计划周详;要会总结工作，一项工作完成，不仅要能够用文字准备的表达出来，还要有能够总结经验，查找不足，以便今后加以完善。

扁鹊的医术

魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?”扁鹊答说:“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答说:“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时.一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说:“你说得好极了。”

四、要作风扎实作表率

    什么领导带什么兵。在科室(单位)内部，其它同志都在看着领导怎样干工作。中层干部的一言一行、一举一动，以及处理的每一件小事都在影响着科室(单位)里的干部职工。只有充分发挥乐于奉献、爱岗敬业、吃苦在前，享受在后的精神，才能发挥出中层干部的非权力影响力。

五、要协调关系善配合

    在科室内部，要会协调本科室(单位)同志之间的工作业务，使大家不分份内份外，都能主动帮忙，防止出现一边有人干，一边有人看的不良现象;对特其它科室的业务工作，需要共同完成的，要主动合作，勤于沟通，全力配合，尽快完成。

六、要合理分工会用人

    尺有所长，寸有所短。要针对科室(单位)人员各自特长，合理安排工作岗位和明确相关职责，积极调动本科室(单位)人员的工作积极性，使每一个人都能发挥出自已的聪明才智，努力做到“人尽其才，才尽其用”。

关于“如何当好下级”的讨论

1、永远的工作业绩第一。业绩是第一的，没有工作业绩也就没有成绩;

  ①工作的高手——技术的能手。

  ②组织的高手——是团结的凝聚的力量。

  ③创新的高手——推陈出新，勇于改革。

  有效的组织加上科学的手段，才能出成绩，才能出工作业绩。

2、弥补上级的不足。设置中层干部的目的就是让你解决具体的问题，有人动不动就说“xx

领导说了……”那么中层干部就成了一个传话筒和电话线。这样的话要你这个干部有什么用那?把矛盾上交!

3、多提解决问题的办法，少发无效的牢骚。

①牢骚是负面的宣泄——于事无补。

②牢骚不解决问题反而激化矛盾。反而固化矛盾。

③每个人都愿意和快乐的人在一起，牢骚多了让人烦。

4、不断的向上级提供有用的信息。(不可乞宠而弄虚)

5、自己的问题自己解决，有效及时的解决每日每时发生的问题，不要动不动就到上级那里去投诉。上级的人力资源比你的贵的多了，这样做而且也很无聊、无能。经常动辄就向上级反应，会使上级处于两难之间，时间长了一定怀疑你的能力和人际关系。

6、莫与上级太随便，与上级保持一定的工作距离是保护上级，是尊重上级，利于自己和上级的工作，给上级也给自己留有充分的工作空间，以及处理问题时的回旋余地。

7、维护上级的威信，是每一个下级的不可推卸的责任，是使公司高层决定，得以顺利有效贯彻的保证，不是对某个人的“个人威风”的哄抬。

8、科学提建议的方法。提建议而不是提目标。目标是老总们的事情，比如“一定要把利

  润搞上去”，这不是你提的。你提的是如何可以具体的把利润搞上去的有效办法。要注意场合，提出战术上的建议，不是战略上的决策。

9、保持积极的精神状态。只有精神状态的健康，才能感染别人，才能在工作中鼓动别人。一个快乐的人才是受人欢迎、喜爱的人。

10、永无止境的改善工作。不断的在工作中总结经验，不断的在工作实践中提高自己的管理水平，不断的提高与上级配合的艺术，带领你的团队勇创新迹。

11、如何向领导回报坏消息，是个工作艺术的问题。

  ①及时准确的汇报坏消息

  ②好消息和坏消息同时汇报

  ③把坏消息和解决办法同时汇报

12、工作过多不能承受怎么办?

①请上级把工作分出先后、重点、优劣。择先、重、优而做。

②科学计算完成工作的有效时间。

13、上级对你不满怎么办?

  ①区分是否是领导一时“情绪”的原因而造成的不满。避开领导反省自己。

  ②是否是对你工作的不满。

  ③是否是有“误导”而对你的不满。寻找时间解除误会，消除误导，安心工作。

做一个优秀的中层干部

    中层管理者的作用就在于：承上启下。中层管理的脱节产生多米诺骨牌效应，严重影响企业的管理效果。然而为什么在许多甚至效益很好的企业也会产生这种状况?关键在于中层管理者处于一个狭缝的位置，没有得到合理的理解、重视。可见，如何做好中层干部，确实是一门学问。

    一、由于信息技术的迅速发展，企业组织逐步扁平化，中层管理者的作用将逐步弱化。而在许多的企业里，高层管理者常常越级管理，允许员工越级沟通甚至成为企业民主的体现，中层管理者仅仅是一个空架子。

    二、中层管理者在职位上大多数没有上升的可能，但下降的可能性反而很大。高层管理毕竟是极少数，大多数中层管理者只能在同级别之间调动。由于缺乏上升的激励作用，中层管理者会渐渐失去工作的激情。同时，他们反倒有下降的可能，许多的企业改革中动荡最大的就是中层管理者，他们被基层管理者取代而下降成基层管理者甚至员工。而高层和基层管理者不同，高层管理者已经走入上流社会，在一个公司无法生存时常常是到另外一个公司继续做高层管理者，或者干脆另起山头，反而没有下降的压力。而基层管理者由于有向中层管理者上升的动力，因而有工作的激情。正因为这种原因，大多数的中层管理者努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”说的就是中层管理者。

    如何解决?在现实中无非有三种办法:1、平调，增加其新鲜感，无形中逼迫其学习新知识、适应新环境;2、添加新鲜血液，造成其危机感，逼追其参与内部竞争;3、加强考核，其实考核是一个很重要的办法，也是一个很有效的办法，适当引进末位淘汰之类的办法，对某些不称职者就可以进行有效的评判和处理了。

    三、中层管理者没有重大权力，也没有很大的责任。由于中层管理者处于承上启下的位置，许多的企业将中层管理者当作传声筒。他们没有权力决定企业的命运，但企业高层的更迭一般也不会影响到他们的头上。一个企业经营失败，股东们常常会更换高层管理者，而中层管理者只需要及时与新任领导“沟通”，改变自己的立场就行。同时，按照当前的企业制度规定，处罚最重的是一般直接肇事者。其他相关人员常常只是象征性的通报批评等。中层管理者的本质决定了他们很少会直接从事具体的工作，“不为而无错”是中层管理者典型的特色。一些聪明的中层管理者甚至故意低低处罚自己一回，其实目的是为了讨好上级或者是有个交代。只要学会“不倒翁”精神，即使做了很大的错事也只是换一个中层管理者的岗位而已，这是政府中最常出现的现象。

四、我们的环境也没有给这些管理者更好的学习机会。作为管理员，应该说还是比较出色的，他们一定有一些宝贵的经验，如何形成“一级培训一级”的企业文化，培训工作也是很重要的。

五、谈一谈作为中层们应该具备的一些素质和能力。

1、认清自己的位置。在一家晋通的公司中，部门经理无疑是公司的中层干部。但同样是部门经理，权限大不相同：在软件公司中，技术开发部经理俨然是公司高层;在销售公司中，市场开拓部经理一言九鼎。因此，一个部门经理认清自己的位置便至关重要。

    2.深刻认识企业文化，确定管理风格。在一般人的印象中，企业文化是很遥远的事，似乎只有上了规模的大企业才有自己的企业文化。其实不然，一家只有十来人的小公司，从它诞生的那一天起，就有了自己的企业文化。做好部门经理的关键之处，是深刻认识自己所处的企业文化。

    3、牢记属下的支持，是升职的关键。在有些人的印象中，做好部门经理的关键是要做好老板安排的工作，讨老板开心。这很有道理，但也不尽然，更多的时候，属下的支持，是升职的关键。

    一家I T公司，某部门经理的遭遇。一开始，她因一丝不苟、坚特原则而获得公司高层的一致好评。本来，这些做法不能算是缺点。但在手下众员工的眼里，该部门经理的做法与其他部门经理却非常不协调，与公司的整体氛围也严重不符。大家得出结论，这个经理太苛刻了……最后，大家联名给董事长和总经理写信，要求撤换该部门经理。其他部门经理，也默许此建议.最后的结果是，众怒难犯，公司高层经讨论后，撤换该部门经理了事。

    4、对属下要关心，但不能失去原则。正因为属下的支持，是部门经理职涯发展的关键，所以要对属下关心。但这种关心，不能失去原则。如果到了称兄道弟、勾肩搭背的程度，要实现真正意义上的管理就难啦。宽严有度，才是一个部门经理对属下应有的态度。群而不党，和工友关系好当然没错，但是如果形成某种小团体的话，就会使你处理问题时失去一份公平心。

    5、正确对待来自上司、属下的批评和建议。如果认为他们批评错了，就要坚持原则。

坚持，会使自己赢得真正的尊重；如果结果证明自己坚持得正确，更能得到敬服。相反，一旦发现自己错了，就要竭尽所能去弥补，动作要快。

    6、每一段时间至少要有一个新的创意。一个部门经理要做得长久，或是要有更大的发展，每一段时间想出一个有价值的创意是必要的。即使这个创意不能付诸实施也没有关系，只要是真正的创意，就能引起上司和属下的注意和尊重。就好比天涯市场出现的例如征文之类的各种主题活动，一方面会增添新鲜感，另一方面也会提升自己的人气。

    7、永远牢记，部门里的融洽氛围是难能可贵的。部门里气氛的融洽程度，是判断部门经理做得是否成功的一个重要指标，不论部门的整体氛围是严肃还是轻松，部门经理都应该找到一个融洽的结合点。一个部门中，如果大家都互相算计、勾心斗角，那部门经理无疑是失败的。连个小部门都管成这样子，很难相信他会有更大的成功。如何协调好与同级别主任的关系，确实是一门学问，一个不团结的管理团队肯定是失败的，只是裂痕出现早晚的问题。

8、勇于负责，承担起部门经理应负的责任。自古以来，敢于承担最大责任的人，才有可能获得最大的成就。一个不敢负责，有了功劳就往自己身上揽，有了错误就推个一干二净的人，有可能在某段时间里风光无限，却永无可能到达更高的位置、承担更重的责任。因为他从一开始就不想担负这样的担子。既然你坐在这个位置上，就要履行你的职责，十天半个月不上进的，不如回家卖红薯。

关于“设备管理”的讨论

    1、合理的安排生产任务，科学的(无疲劳)使用设备，定时的保养设备。切忌“精机粗

      用，大机小用”。

    2、定机、定人，设备专人使用，以便精细的掌握设备的运转情况。

    3、严格按照设备操作工艺规程使用，避免因违规操作而带来的设备损伤。

    4、创造良好的设备运行环境。(无尘、湿等)

    5、区分设备的保养与维修，保养是延长使用寿命，维修是设备坏了。

6、按严格的标准对设备进行定时、定期的检查，对设备运行环境的检查。

当好中层干部应处理好的几方面关系

任何一个单位都有中层干部，中层干部承上启下，起着二传手的作用。一个好的二传手，死球可以变成活球;二传手不到位，好球可能变成臭球。可见，.当好中层干部，对于搞好一个单位的工作是至关重要的。要当好中层干部，应处理好以下几方面关系。

一、责任与权力的关系。

    担任行政职务，无疑是一种荣誉，也有一定的权力，但首先是一种责任。当好中层干部，要有一种强烈的责任心，对所担任的工作要主动负责、敢于负责和善于负责，即所谓在其位谋其政。只想要荣誉要权力，不想负责任或者是怕负责任，那是不行的。当前，在一些中层干部中不想负责任或者是怕负责任的现象是较为普遍的。一是遇到矛盾绕着走，不敢触及矛盾，缺乏解决具体矛盾的勇气和能力;二是把矛盾上交，不想也不敢处理棘手问题;三是能落好的事自己办，得罪人的事推给别人去办;四是工作没有长远打算，心中无数，当一天和尚撞一天钟，有的甚至只当和尚不撞钟。所以能否正确行使权力，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好中层干部的前提和基础。

二、与单位领导的关系。

    中层干部与单位领导之间是同志关系，也是工作关系。处理好与单位领导的同志关系与工作关系，是当好中层于部的基本素质要求。工作关系是指中层干部与单位领导在工作过程中的关系，属于上下级的领导关系。在工作过程中，单位领导是一级组织的代表，对单位领导的尊重和支持，反映了下属(中层干部)的组织观念。实践证明，当好中层干部，只是单单地树立起下级服从上级的服从意识，是绝对当不好中层干部的。

    我们平时经常听到的一种不正确的说法:“我不侍候你!”“我才不听他的呢!”看似有点“滑气”，其实是缺乏起码的组织观念。同志关系是指地位平等、目标一致，在思想、工作上相互帮助、相互促进的关系。在实现共同理想的过程中，只有分工的不同，没有高低贵贱的区别。中层干部在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时，保持自己独立的人格与尊严，与单位领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得单位领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的作风，促进单位工作健康发展。

三、接受单位领导的工作部署与同单位领导研究工作的关系。

    接受领导工作部署与同领导一道研究工作是不同的，应该加以区分。接受领导部署的工作任务时，领导让你咋办你就应该咋办，错了要为上级负责;作为下级，只能服从，不能说我不办，或者说我不能办，如果这样做，就是违反组织原则，这种人就不适合做中层干部。研究工作，是同领导一起商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听下属的意见，特别是不同的意见。这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服从。定下来的事，不服从，另搞一套，就是违背组织原则。

四、向单位领导请示工作与汇报工作的关系。

    请示工作与汇报工作也有区别。请示工作，第一，要讲程序，先向直接分管的领导请示，不能越级，经分管领导同意也可再向上请示。第二，不能搞多头请示，特别是不能利用多头请示搞实用主义，因为那种做法最容易形成领导层的矛盾。甚至于造成不团结。第三、不能只讲问题不拿解决问题的办法。分管领导在听取下属(中层干部)请示工作时，不要急于表态，要反问请示工作的同志，你打算怎么办?如果请示工作的同志一时想不出办法，请他回去想好了办法再来。第四，中层干部中的副职请示工作，应先同正职商量，经正职同意后可以直接向分管领导请示，否则，不符合组织程序。汇报工作也应讲程序，但可以不那么严格，除向分管领导汇报这外，必要时可应向主要负责同导汇报，特殊情况下，甚至可以直接向主管领导汇报。但汇报与请示工作兼有时，必须先向分管领导汇报，然后再向主管领导汇报:汇报时，如主要领导提出了对部门工作的意见，汇报人必须及时向分管领导转达，以利于贯彻落实。

五、对上级负责与对下级负责的关系。

    对上级负责与对下级负责是一致的。只对上级负责，不对下级负责，说明对上级负责也不是真的，是有个人企图的。只对下级负责，不对上级负责，那么，对下级负责也不是真的，是假借群众之势，与上级分庭抗礼，实现个人的某种目的。这两种倾向在工作时有发生，应从本单位的实际出发加以纠正。

六、会上与会下、当面与背后的关系。

    中层干部直接面对群众，在群众中有一定的影晌力，也可以说是群体之首。一个单位的领导意图能否实现，既取决于这种领导意图是否正确，是否符合单位的实际，也取决于中层干部的思想作风，取决于中层干部能否做到会上与会下、当面与背后表里一致。常常发现有的中层干部，在会上说得很好，当着领导的面说得很好，一回到他所领导的部门、处室，一回到他领导的群体之中，就自觉不自觉地流露甚至分开散布这样或那样的不满情绪。这是和中很不好的作风，如不纠正，就会影响团结、影响工作。

七、局部与全局的关系。

    中层干部必须树立全局观念，立足本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办的，也得办;在全局看来不可办，在局部看来可办的，同样不能办。这就叫局部服从全局，这就是全局观念。牺牲局部利益，服从全局利益，一些群众可能会有意见，可能一时想不通，这就需要中层干部做好群众的思想工作，讲清楚局部与全局的关系，讲清楚群众的根本利益、长远利益与全局利益的一致性。

八、原原本本地贯彻上级精神与创造性工作的关系。

    作为中层干部，不认真贯彻上级的决定是不对的，原原本本地贯彻上级决定是应该的，但不是最好的，最好的应该是创造性的工作，开创工作的新局面。创造性地工作，需要形成创造的思维方式和敢闯、敢试、敢为天下先的精神。要形成创造性的思维方式，必须掌握马克思主义的基本理论，要学会运用马克思主义的立场、观点与方法分析问题和解决问题，确立和坚持解放思想、实事求是的思想路线。

九、工作与学习的关系。

当好中层干部，既要努力工作，又要善于学习。要善于向实践学习，向群众学习，向书本学习。向实践学习，就是要善于总结实践经验，不但要总结成功的经验，还要注意总结失败的教训。向群众学习，就是要尊重群众的意见，尊重群众的首创精神，坚持“从群众中来，到群众中去”的工作路线。向书本学习，就是要养成良好的读书习惯，结合工作实际，需要什么学什么，不断提高基本理论水平和文化知识水平。只有善于学习的人，才能善于工作;不会学习，也就不会工作;一个人怎样学习，也就怎样工作。