现今的鞋服行业，无论是品牌公司还是区域公司开设的直营系统，普遍赢利能力差，甚至常听到一些老板感叹，刘老师，为什么加盟能赚钱，直营反而赚不了钱呢，照理说，总公司或总代理的货品资源、人力资源以及其它资源投入都应该比加盟商更为充裕，没道理业绩反而更差，但是，事实就是事实！

心赢销认为，无论是对于品牌公司或区域公司的直营系统，或是对多店经营的加盟商而言，其盈利能力，必须建立在【3+1能力】基础上，即，单店运营的一套标准，后台远程监控的稽核系统，一支能打硬仗的零售特种部队【注：不同于现今流行的零售督导】，以及一个协同作战平台，这其中的核心，在于“人、店、货、客、财”五者间的交叉使用与支援。

《向“人效”要“绩效”：在门店推行“日周月”动态管理制度》一文中，我们对单店一线员工的管理、使用与提升方向提出了一系列方法与工具，但对于直营系统，以及多店经营的加盟商而言，如何对多店间的一线员工进行管理、使用与提升，则由于各店间由于门店业态、选址、客层之间的差异，销售额并无可比性，需要解决的难点重点更为复杂，比如：

w  各店之间的【销售额】并不相同，有些门店，即使阿狗阿猫，都能卖得好，而有些门店，即使员工更为优秀，销售额也无法与前者相比，因此，单纯以【销售额】作为衡量指标，并不能真实反映多店一线员工真实的销售能力水平；

w  各店之间的【交易笔数】并不相同，一个最简单的例子，就是处于商圈闹市区的门店与社区集中区的门店，两者由于顾客客流量与顾客构成不同，交易笔数自然产生差异；

w  各店之间的【客单价】也并不相同，有些门店，由于多消费能力强的客人，而有些门店则主做消费能力弱的客人，或者，经营年限长客群关系好的门店客单价也自然比经营年限短的门店来得高一些；

w  各店之间的【物单价】的差异，由于卖的是同一品牌，或者多店店采用的是同一销售模式，虽然没有客单价差距大，但也并非没有差异，比如门店装修形象好或处于办公集中区的门店，其物单价总是比工厂集中区的门店来得更高；

如果只是简单的以【销售额】作为薪资提成奖惩的标准，则必会导致好店的人不愿支援差店，老店的人不愿支援新店，而差店与新店的员工，工作积极性与流动性又往往大大高于好店与老店。

如果你认识到了【销售额】在多店间的不可比性，采用是以【目标达成率】作为薪资提成奖惩的标准，虽然较前进了一步，但仍然由于每月销售目标制定本身就无法准确化，难免带有“自然增长率”、“年度期望销售目标”、以及“现金收益与销售净利”的压力，失之偏颇，而且，销售基数低的门店，其员工的目标达成率的离散程度，自然比销售基数高的门店要低得多，因此，其结果也往往并不准确。

也因此，对于直营系统以及多店经营的加盟商而言，以什么样的标准对所有一线员工进行销售技巧与工作态度进行评估、分类、定级，并最终采取多店间“人力交叉支援”，从而把合适的人放在合适的门店，排班时让合适的人相互搭班，使总体“多店人效”达成最高，是事关业绩提升的迫切需要解决的关键问题。

对于多店员工的定位与评估，在实战中，心赢销将【单店员工定位技术模型】中的两大指标进行了修正，使得其准确度与实用性大幅上升，并据此在多店间推行“人力交叉支援”系统，对直营系统与多店销售业绩的提升，起到了极大的帮助，如下图：

其中，纵坐标的【客单价修正值】，以多店所有一线导购的【组合销售比】作为重要参数，横坐标的【交易笔数修正值】，以多店所有一线导购的【单店交易笔数比】作为重要参数。

具体的分类标准与实战应用，详见【《向“人效”要“绩效”：在多店间推行“人力交叉支援”系统（下）》】。