Q12在联想集团的实施，有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力，加强了基层工作环境的建设，提高了员工敬业度，为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献。
传统的员工满足度调查往往目的不明，问卷冗长，脱离基层，而且历时数月，耗神费力，做完高层汇报后，要么流于形式，要么束之高阁。实际上，你只需要管好12个问题（Q12），就能提升员工敬业度，激发出最大的组织效能。
联想集团的快速发展，就得益于Q12。早在2002年，联想集团就开始引进美国盖洛普咨询公司“Q12——工作环境建设测评与治理系统”。作为当时此项目的核心负责人，我们参与了项目的全过程，有许多的体会和感慨，在此与大家分享。
什么是Q12
美国盖洛普公司通过60余年，在调查了几十个行业的数百家公司，访谈了8万名经理，上百万员工，询问了1000多个问题后，运用先进的分析方法和严格的科学检验手段，总结出12个核心问题：
Q1、我知道公司对我的工作要求。
Q2、我已做好我的工作所需要的材料与设备。
Q3、在工作中，我天天都有机会做我最擅长做的事。
Q4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。
Q5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6、工作单位有人鼓励我的发展。
Q7、在工作中，我觉得我的意见受到尊重。
Q8、公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。
Q9、我的同事们致力于高质量的工作。
Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友。
Q11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
这12个问题始终如一地关联到企业经营的四大维度：利润率、客户满足度、企业运营效率、优秀员工保留率。
调查发现，在12个问题得分俱佳的公司中，每个员工的才干都得到充分发挥；而12个问题得分较差的公司，则大量失去优秀员工，或低估和错用留下来的员工。
基于这项调查结果，盖洛普公司开发出一套工作环境评测与治理系统，即Q12。对12个核心问题，通过全员民意调查（每个问题根据满足程度，分值为1-5分），可以获得要害业绩指标中有关员工敬业度和工作环境质量的重要数据。据此，采取有效措施，就可以提升治理人员，非凡是一线经理的治理效能，进而强化企业的执行力，将企业文化建设落到实处，最大限度地帮助企业实现短期经营目标和长远发展蓝图。
联想引进Q12的四个目的
联想控股集团总裁柳传志曾将联想的治理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。联想集团引进Q12项目即旨在提升干部“带队伍”的能力。同时也希望把测量结果报告作为干部业绩的KPI指标。具体来说，引进Q12项目有四方面的目的：
帮助主动脉，打通微循环。Q12不同于其他调查工具，它以基层工作环境建设为重点，能帮助联想的企业文化建设从“软环境”建设到实现“硬数据”治理，推进企业文化建设从一级目录建设到三级甚至到四级目录，落实到最基层。
盖洛普历经近40年的研究发现：使有才干的员工敬业的唯一途径是通过优秀经理塑造积极、高效的工作环境。这也是企业文化建设的要害，其实现必须依靠一线经理。企业的基层治理者是企业承上启下的最要害环节，一方面维系着员工队伍的稳定、敬业，同时将企业的战略决策通过自己的行动贯彻落实到日常的经营治理中去。
“帮助主动脉，打通微循环”是经理的角色作用与功能发挥的最佳体现。这句话形象地说明经理在组织价值链中承上启下的作用：一方面帮助公司的核心战略层贯彻落实企业经营策略，加强执行力，使得公司“主动脉”有力跳动，并且打通“神经末梢”，“微循环”也起到重要的作用；另一方面，通过经理人员带队伍能力的提升与团队建设，创建良好的工作氛围与局部亚文化，进而影响公司整体的企业文化与工作环境。
我们常说，员工因为公司好而加入，因为经理不好而离开；公司决定“气候”，经理决定“天气”。在保留要害员工上，经理的直接作用胜过公司。在员工面前，经理的行为就是公司的行为，经理就代表了公司。
在《首先，打破一切常规》一书中，盖洛普公司对盖洛普路径有清楚的描述。
从盖洛普路径中，我们可以看出，优秀经理的作用是培养敬业的员工，包括员工的选拔、培养、要求、考核与发展。但只有通过对12个问题的有效治理，才能有效地
培养优秀和敬业的员工，带来忠实的客户，从而带来企业可持续的发展和实际利润的持续增长，最后实现企业的股票增值和股东价值。
Q12不仅注重测评，注重简洁，更注重测评之后的治理与改善。测评后，要求各级经理组织本部门员工解读本部门的测评数据报告，并根据部门的优劣势制定相应的行动改善计划，这样就实现了通过“体检”和“治疗”，达到“测评”和“治理”的目的。
满足员工激励需求，促进员工敬业度的提高。Q12不是调查员工满足度，而是分析员工的敬业度。因为“满足的员工未必敬业”，只有敬业的员工才能真正持续创造良好的业绩。所以通过管好这12个问题，来充分满足员工四个方面的激励需求，从“我的获取”、“我的奉献”、“我的归属”，最后到“我的成长”，以达成员工与组织的“共同成长”。
对人力资源部而言，可识别“最佳团队”，总结和推广优秀治理经验。要达到这个目的，最重要且便捷有效的方式之一，就是借鉴国际咨询公司已验证了的有效实用方法和工具。
《培训》
与Q12亲密接触
联想集团从2002年引入Q12项目至今，已成功实施了5年的时间。在具体操作上，一般是每年组织一次测评，流程分为五个阶段：
第一阶段：项目设计
●目的：旨在做好项目启动前的预备工作；
●任务：确定项目组成员与分工；制定项目计划；设计调查问卷；确定参与调查的员工名单和汇报关系；完成项目动员及其预备工作；
●要害：确保公司各级经理与员工的重视，以确保问卷的回收率。
第二阶段：数据收集
●目的：最大程度地回收调查问卷；
●任务：发放问卷并实施调查（督促后台天天统计回复率），并提供热线帮助（提供热线电话、内网与海报宣传）；
●要害：做好宣传工作，并确保公司经理和员工积极、公正地参与回答。
第三阶段：分析
●目的：对回收问卷进行统计分析。
●任务：数据统计与生成经理报告，并生成公司综合分析报告（公司总体情况、部门比较、职级比较、其他比较）；选择典型部门召开小组座谈会；
●要害：做好数据的精确分析与比较分析。
第四阶段：经理培训
●目的：通过培训让高层和各级经理理解Q12项目的意义，激发他们的认同与参与；
●任务：做好高层汇报；培养内部师资；制定培训计划；实施经理Q12培训；
●要害：做好与高层的汇报沟通，赢得他们对结果的认同与对项目支持；内部Q12培训师资和部门辅导员队伍的培养，确保各级经理积极参训。
第五阶段：实施IMPACT行动计划
●目的：加强培训后部门改善计划的落实；
●任务：督促各级经理召开团队IMPACT行动计划会；督促经理实施IMPACT计划；进行优秀经理访谈；做好项目总结；预备第二年的再测评预备工作；
●要害：重点部门的有效跟进，督促落实IMPACT计划。图四所示的是一个经理在参加培训后，与本部门召开IMPACT行动计划会的六个步骤（IMPACT，即取六个步骤英文单词第一个字母的组合）。
敬业的员工就像一辆状态完好的汽车，每个齿轮都正常运转，驾驶起来得心应手。Q12就是对工作环境进行及时监测，随时发现齿轮的误差。作为一个优秀的经理，就是要排除故障。而假如齿轮运转正常，则必须时刻关注，确保机件长期保持最佳状态。Q12对经理提出了建设团队系统而实用的指导，并提供了可对照的12个行为指南。
结合Q12，联想集团专门对经理提出选择人、要求人、激励人、培养人、评估人五项核心治理能力的要求：
选择人：选拔才干。选拔人时，重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。
要求人：界定结果。提出要求时，重在界定正确的结果，而不是正确的步骤或程序。
激励人
：发挥优势。激励人时，重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。
培养人：因才适用。培养人时，重在帮助他了解自己的才干从而帮助他寻找最适合的位置。
评估人：面向发展。评估下属的工作表现时，要更多地肯定以进一步激发他们自我发展的潜力，而不仅仅是打分排序。
根据五项能力要求，联想开发了与“治理核心五任务”对应的治理培训课程，并组织各级经理参加此项培训。五年的实践表明，这对于推动Q12项目的顺利推进起到了重要的保证作用。
联想Q12项目的成果与影响
联想成功地实施Q12项目，取得了至少三方面的成果。
对集团而言，2003年，联想集团首次Q12总体平均值与盖洛普全球总体数据库第50百分位基本持平，结果表明联想的优势在于：员工对公司整体满足；员工普遍认同企业的使命和目标；员工之间有着相互信任的良好关系；有学习和成长的机会；员工明确工作要求，并且有完成工作必需的材料及设备。部门在围绕工作职责和任务分工方面治理有序。联想的不足之处有：各级经理的日常治理（第一营地，Q3至Q6）需要加强；员工定位不十分明确；精神激励不足；上下级对话要加强；关心个人发展和人文关怀有提升空间。
为了加强沟通的氛围，联想人力资源部当时专门策划了一项“C-Time”的企业文化活动（“C”意即“Coffee+Communcation”），即在每周二中午12：30-13：30，在联想大厦的三层高平台，总裁会为高管提供免费的雀巢咖啡，员工可以任意与高管进行交流，反馈意见与建议。此举措促进了公司治理层与员工的沟通。
同时，通过Q12项目一系列方法的实施，促使Q12尤其使“第一营地”分值有了明显的提高，加强了公司的人本文化的建设，促进了联想从“严格、认真、主动、高效”的企业文化向“亲情、信任、平等、欣赏”的企业文化转型，也为日后联想并购IBM的PC业务奠定了良好的人文基础。
对部门的经理和员工而言，Q12给经理提供了一个团队建设的框架和简洁系统的方法与工具，并普遍提高经理带队伍的意识和团队建设能力。
对人力资源部而言，把Q12指标纳入干部治理体系，作为干部的年度绩效考核指标，占到其年度考核的5-10%的指标；结合其360度干部民主评议的结果和联想干部述能会，要求干部每年提升团队Q12分值，以优化基层工作环境。同时，通过对经理Q12方面的访谈，将优秀行为汇编成联想经理Q12的行为标杆手册，将联想特色的团队治理经验进行了固化。
确保Q12实施的七条成功经验
总结联想集团成功实施Q12项目的经历，我们认为有七条成功经验值得大家借鉴。
确保高层认同此项目的价值。我们请来当时《首先，打破一切常规》的中文译者方晓光先生对时任联想集团总裁杨元庆及其总裁会高管进行培训和沟通，促使高层在思路上达成高度的一致，另外，我们还对测评报告做数据分析和对高层进行解读，以促使他们给予项目持续的重视与支持。
有效利用外部顾问。聘请专业咨询公司作为顾问，不仅利用他们的业务经验，更要信任他们。有效地利用他们在其他组织内的沟通经验，以排除和规避项目实施中的风险。
充分发动各级经理与员工的参与。利用邮件群组、内网首页及专门设置的Q12项目专栏、海报、《联想人》内刊、各级经理会议、人力资源系统工作会议、甚至读书心得和知识竞赛等多样的形式，来吸引和促使大家回答问卷并参与改进，在公司内形成Q12总动员的氛围。
高质量培训与测评紧密结合。我们开发了高质量的Q12培训课程开发，并让联想部分高管和人力资源部的经理担任内部师资培训，对1000余名经理进行Q12培训，促使各级经理充分理解并认同Q12的理念，并让经理把握主持IMPACT行动计划会技巧。同时，根据Q12有针对性地组织针对各级经理开展近30个班次治理培训——《治理核心五任务》，让经理综合提升五项治理能力，促进Q12分值的总体提升。
建立部门Q12辅导员团队。组织并培养总部各部门与各大区人力资源Q12辅导员队伍，帮助辅导员建立信心提升他们的专业地位，并促使他们做好部门Q12项目的后续工作。
要把Q12与干部考核结合起来。把Q12结果作为干部年度考核的一项KPI，提出明确的要求，促使干部重视；同时，不把Q12项目作为一次运动，而是年年进行一次测评，形成前后测评结果的对比。
督促IMPACT计划落实。培训之后，通过各部门Q12辅导员队伍，督促经理在部门内召开IMPACT行动计划会，通报执行结果并在网上公布计划落实情况。抓住典型交流经验，以先进带动后进，全面促进落实和执行。
总之，通过Q12在联想集团的实施，有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力，加强了基层工作环境的建设，提高了员工敬业度，为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献。
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