中国渠道管理困境的创新管理

中国渠道管理困境的创新管理
渠道代理商的管理一直是厂商的心头之痛，因为无论厂商怎么样站在代理商的角度进行管理，但效果

并不如预期的好。很多时候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不对话。代理商

依赖思想和利益思想严重，代理商等、靠、要的现象明显，并且坚持“只要有奶吃就是娘”的观点，甚

至为了利益不惜牺牲厂家的利益。厂商和企业为了缓解心中难以承受之痛，像刺猬一样将所有刺扎向市

场和代理商，但最终只能得到双输的结果。

其实代理商的“四不”行为，更多的原因是出自于厂家和企业本身，特别是渠道管理者本身。厂家

或企业的渠道管理者有着四种管理主义的误区：

第一种管理误区为推销主义：渠道经理只关注铺货，不关注帮助代理商销售。当厂家与代理商一旦

签了协议，渠道业务人员只是向渠道给产品，铺货，塞货，收款，并没给予代理商更多的支持。渠道管

理者往往没有明白：我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。

第二种管理误区为巡视主义：渠道人员拜访代理商更多是为了完成数量而不是质量。有些厂企为监

控渠道人员的工作情况，在员工的手机上装上了GPS定位从而监控渠道人员的工作情况，但从实际的效果

来看没有明显的效果，因为员工学会在手机上改写监控程序。其实站在代理商的角度来想，代理商并不

需要你经常的拜访，因为你重复的拜访对代理商来说没有意义。所以拜访的质量远比拜访的数量重要。

第三种管理的误区为结果主义：渠道经理往往关注的是代理商的出货情况、销售情况，而没有给予

他们足够的支持。其实代理商就像是我们变换一种方式发工资的员工，好的员工管理模式不是以结果为

导向的管理形式（KPI为导向），而应更关注过程辅导。我们不仅要代理商不断“放电”，而且也要给予

代理商“充电”的机会，渠道管理者要为渠道代理商设计职业生意规划，为渠道销售人员设计职业生涯

发展路径，为这两类人员制定能力培养和提升的具体执行方案。

第四种管理的误区为盲目主义：很多渠道管理者对自己所从事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是

“三无管理”和“四拍人员”。三无管理是指：一是无规划；二是无规范；三是无应对；“四拍人员”

是指渠道经理想问题拍脑袋、做承诺拍胸口、受挫后拍大腿、失败后拍屁股。很多渠道管理人员往往着

眼于当月的工作，没有对全年的工作进行规划，对渠道代理商进行分层分级管理，并制定渠道维护、渠

道拓展、渠道管理、渠道激励、渠道帮扶和渠道管控等工作的阶段性工作规划。因为定位决定地位，只

能这样才能真正保证渠道管理的效果，正如孙子所说的，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求战”。

针对以上“四种主义”的渠道管理误区，我们可以通过“六法”管理来提升渠道人员的渠道意识和

渠道管理能力。

“六法”管理具体是指利润管理、让渡管理、需求管理、目标管理、标准管理和价值管理。

利润管理是指我们要代理商配合和合作，首先要明白代理商管理的本质——我们要帮助代理商赚钱

，帮助代理商具备赚钱的能力，并通过营销、管理、经营等三个方面来提升代理商的营销业绩。

让渡管理是指我们不仅要帮助代理商赚钱，我们还要通人员价值、服务价值和形象价值等三个方面

来管理我们的代理商。人员价值方面，我们可以通过以下十种方法来达成与代理商的高效沟通：关系法

、故事法、经营法、利益法、数据法、标杆法、对比法（优势法）、见证法、发展法、销售行动法。服

务价值方面，我们通过“十度”服务来提升代理商的服务感知：热情度、持久度、信任度、专业度、同

理度、反应度、有形度、获知度、细节度、尊重度。

需求管理是指我们需要找到触动代理商神经的那根弦。渠道管理就是让代理商为你做事的学问。对

于不同阶段和不同类型的代理商，要让他们为你做事情，必须找到能够触动他神经的那根弦。正如以下

故事讲述的一样：李先生住在一个别墅小区里，有时李先生下班回家晚，当他的妻子和孩子睡着时，他

就用自己的钥匙打开门入屋。有一天晚上，他回来很晚，却没带钥匙。他只好走近按门铃，可是屋内没

有动静。李先生只好敲打卧室的窗户，而且大声叫他的妻子，但她怎么也不醒。叫了一会，实在太累了

，然后不抱希望的轻声地说了句：妈妈！我要上顾所！他说得很轻，不过她太太马上醒来了。因而需求

管理就是满足客户之需，才能达成我们所求。

目标管理是指厂商与代理商建立共同的目标并向着同一方向前进。我们要管理代理商的目标，就要

做到从响应需求到预知需求和创新需求过渡，真正做到引渡代理商的发展，而不是跟着代理商的屁股做

事。要做到目标管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人无我有，人有我全，人全我精，人精我

新，人新我异”式创新发展。这样才能真正让代理商愿意主动地跟随着你的前进步伐，真正成为代理商

的合作伙伴和战略顾问。

标准化管理是指推动代理商的标准化管理，一是管理的标准化：即通过制度和流程把代理商复杂的

问题简单化，简单化的问题标准化，把成功的管理经验和标杆的做法深淀下来，促进代理商的规范化管

理；二是连锁的标准化，推动代理商全区全省全国的标准化拓展步伐，推动代理商的持续发展。

价值管理是指对于代理商的管理除了理性层面的管理，更应从感性层面着手，从灵魂层面着手，让

代理商认同公司的品牌和价值观。只有这样，当企业暂时不能为代理商提供利润时，代理商也不会离你

而去。只有让代理商认可企业的价值观和文化，才能使客户真正的忠诚。只有忠诚的代理商，才能促进

厂商业绩的持续发展。

总之，厂商和渠道代理商之间的矛盾就像婆媳矛盾一样，会一直伴随着中国渠道的变革的整个过程

，除非未来渠道将被电子渠道所取代。在这种暂时的永恒矛盾中，作为渠道管理者需要站在代理商的角

度“以代理商为中心”进行管理，这样才能确保渠道管理的“双赢”局面。

陈锦华老師

知名華人演講家、暢銷書《心灵动力》作者

博客：https://blog.sina.com.cn/chenjinhua01

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