在很多人眼中，管理是一种艺术，领导者凭借自己过人的能力来征服、驱策下属，使自己的工作得以有声有色地展开。但事实证明，这种以“人”的能力为中心来管理的模式，在小企业的创办之初会十分有效，但当企业发展到一定程度后，反而会影响企业的健康发展，对于整个团队的进步是没有太多好处的。如果想要帮助一个企业取得更大的进步，那就需要它的管理者通过科学合理的规则来限制、规范团队成员，即靠规则而不是靠经验、悟性等。
    我们通常会这样看待经验、制度和文化在企业不同发展阶段的作用：创业期企业，管理者的个人经验是促进企业发展的关键要素；成长期企业，制度和规则变成了企业发展的最关键要素和核心促进力；成熟期企业，文化则是企业发展的关键要素。对于中国的企业而言，绝大多数的企业是处于成长期或者从创业期向成长期转变的企业，规则和制度是促进他们发展的关键要素，因此，本书在谈到企业的发展时，主要是以这类企业为分析对象的。我们的精细化管理持续改善也是围绕它们进行的。
    管理大师德鲁克有过这样一段表述：“管理好的企业，总是单调乏味的，没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机早已被预见，并被转化为‘例行公事’了。”按照他的观点，一个良好的管理模式，实际上是单调乏味的，但是它却是最好的管理，因为所有人都按照相应的规则来开展工作，这种没有大起大落的、缺少惊喜的企业，反而能够赢得最后的胜利。
    所谓例行管理是指企业日常工作的管理，尤其是重复发生的工作事务，如生产、销售等。由基层管理者按已经制定的管理制度，主要是流程和程序来处理问题，按流程和程序办事就是例行，管理日常事项的管理就是例行管理。在例行管理下，每个管理者都知道做什么，由谁做，怎样做，做后怎样进行检查考核。所谓例行就是经常发生的事，企业中大多数事都是重复发生的，所谓例外就是很少发生的事，因此，企业的大多数管理应该是例行管理。
    例外管理是非制度化管理，没有形成惯例或无章可循就是例外，管理例外事项的过程就是例外管理。显然，例外管理事先不知道事情由谁来做、怎么去做，不知道由谁检查考核、怎样进行检查考核。
    例行管理与例外管理有一个十分经典的案例就是著名的“邴吉问喘”。
    邴吉是汉宣帝时著名的丞相，一次他出巡，遇到路人群殴到头破血流，他却不闻不问，驱车而过。过了一会儿，他又看到老农赶的牛步履蹒跚、气喘吁吁，就让车夫停车，询问缘由。下属不解缘由，问何以重畜轻人。邴吉回答说：“丞相是国家的高级官员，关心的应是国家大事。路人群殴，有京兆尹等地方官处理，无需一国之相亲理，我只要适时考察他们的业绩，做到赏罚分明即可。问牛的事则不然，现在是春天了，天气还不太热，如果那牛是因天太热而喘息，那天气就不太正常，农事势必会受到影响。总揽全局，调和阴阳，这正是丞相的分内之事啊！”
    邴吉是丞相，是组织中的高管，日常的打架斗殴在国家事务管理中属于例行管理，由基层管理者按法律管理即可，高管管的是例外，是一年的收成可能会受影响类的大事。
    企业的工作绝大多数是小事、经常发生的事、重复发生的事，这些工作在现代管理中是由基层管理者按管理规则来控制的，而不是依靠管理者的个人经验、不停地说服和提示进行。精细化管理强调企业日常事务按规则尤其是流程和程序来控制和管理。企业大多数的工作都是日常事务，因此，我们认为企业85%的管理是例行管理，要依靠规则由基层管理者进行，只有极少的例外事件即例外管理由领导来进行。西方的企业领导与我们的企业领导相比常常显得很轻松，他们可以轻松打打高尔夫，休假半个月；我们的企业领导往往累得不行，半夜三更都在打电话处理工作，解决问题，但效果常常并不理想。我们的许多领导工作忙碌而无效的主要原因，就是把例行管理当例外管理来对待，把主要精力用来处理日常事务，而日常事务的处理又不能转化为管理规则由基层管理者进行，不是靠规则，而是事必躬亲，靠人、靠人的精力来处理日常工作，自然就力不从心，效果不佳。
    因此，从工作质量的控制和改善的角度来看，管理更多地体现为科学，要按照规律、按套路进行，而经营则更多体现为艺术，要有创意，不能循规蹈矩，不能按套路出牌。
东西方管理思维的差异使中外企业对待规则的态度和做法迥然不同，中国企业对规则尊重不够，对规则处理太过灵活，已经制定的规则常常受到破坏，或者没有规则，而西方企业则过于死板，灵活不足。