各位朋友大家好。 我今天想和大家分享一个小话题，企业在这场疫情之后的时代所普遍面对的一些卡脖子的问题。 今年这个已经过了快8个多月了，从1月份开始到现在，我们几乎每天都还可以在电视里面看到还在刷新的疫情数字，所以从事实上说，2020年这个疫情已经改变了我们整个世界，我们今天所面对的已经是一个不再熟悉的世界。 疫情给我们每一个企业组织的生存都带来了一场大考，由于疫情要限制我们人员的流动，要隔离关闭，今年年初，大名鼎鼎的《经济学人》杂志给出了一个封面啊，地球上挂了一个关闭的标志，那么我们可以看到，今天我们的企业还想要生存的话，那么传统那种依赖现场的、面对面工作的这样一种线下生产或者说业务方式，在这场疫情所造成全球实体经济停摆的大危机里面，已经难以为继了。 所以我们在一个常态化的防控措施里面，我们可以看到当下，用一种网络和数字化的手段来代替传统那样一种需要现场办理、现场见面的人和人之间密切接触的工作方式，员工远程开展工作已经成为每一个组织的新常态，所以，对于任何一个企业来说，今天已经不用再讨论是不是要上云用数的问题了，因为在线、数字化是我们每个企业要生存下来的必须项。 这个疫情带来的全球冲击已经开启了一个新的时代，数字化获得了空前加速发展的动力，每一个企业要生存下来的，必须像刚才已经谈到的满足数字化生产的要求，而在这个时间点里面，同时我们每一个企业组织都会明显地感到这样一种数字化要求给我们的生存带来的一个重大的挑战。当然不同的企业所面对的挑战有很多不同的表现形式，我这里稍微总结一下，就是在数字化生产方面我们存在很多短板和弱项，导致我们企业的组织秩序有可能会出现失控这样的一个重大的风险。 接下来我们来讨论一下，在这个以后的新时代，我们企业的数字化生存的一些大家都会面对的所谓的卡脖子的问题。 我刚才已经谈到了，对于每一个企业组织来说，以后的数字化生存已经成为一种常态化的要求，我们当下每个组织都要认真来识别我们的数字短板和弱项在哪里？ 我这里做两个高度的总结，就是套用《道德经》的两句话。 第一句是“信不足焉”，就说现在我们企业所掌握的数据资源，说不清楚我们企业的很多的状况，导致信不足焉，是吧？所以很多问题呢，你不在现场不见面还是搞不清楚。 第二句话呢就是“有不信焉”。我们企业虽然现在或多或少都已经有一些自己的信息系统，只是说目前它们表现出来的是一盘散沙，直接带来的问题就是我们可以拿到的数据资源的质量很差，是吧？这就是所谓的有不信焉了。 简单归结一下，信不足焉和有不信焉是我们当下每一个企业组织所普遍面对的短板和弱项。 这里给大家形象的总结一下，我们中国现在的企事业单位、包括政府部门普遍存在的数字化生活的现状。简单总结下来这个现状就是在单位里面呢，有大量相互独立运行的一些信息系统，它们拥有自己的数据，而这些数据之间也没有实现很好的交换与共享，所以我们从一个整个组织的角度来看数据资源就会发现，我们今天企业的数据局面实际上是被打散了，数据分散在这样一些独立的单个应用系统里面的，就像这幅图里面的一个一个的竖井，各自井水河水互不沟通，这样就是所谓的数据孤岛现象，这种普遍的数据孤岛现象，在我们企业实际的生产经营和管理活动里面，客观地造成了大量的事实上数据割据的这样一种现状。 因为我的工作关系，我接触了大量的包括政府部门和企事业单位的各类型组织，可以说，我所接触的每一个组织，这基本上是一种常态化的现象，所以呢，这是我们中国组织的普遍的数字化生活的现状。 我们每一个组织要在这个疫后新时代生存，当然都要数字化生存，都要依托数据，其实现在摆在我们面前的这样林林总总的数据问题，其实是一种组织的病态，套用一位业界专家的观点，我们现在每个组织都普遍存在的数据问题表现出来包括了:1.数据的不可知，2数据不可控,3数据的不可联，4.数据不可取。但这些其实都是一些症状，我们从这些症状可以分析出的问题还很多。 这里希望可以给大家一个比较形象的比喻，这些林林总总症状不一的数据病它是什么东西呢？现在是长夏、这几天才刚刚出伏，我把组织比喻成一个人体，那么这些数据问题呢，有点像人体里面的湿气。 在中医里面呢，有句话说身体里面的湿气是六邪之首、万病之源。就是湿气其实从中医的角度是身体各种基础性疾病、各种慢性病的首要原因，很多慢性病最根本的原因其实就是体内的湿气造成的，而湿气呢，它是很难被祛除的。 我们用这种中医对湿气的描述来理解组织的数据病，或者说数据的亚健康， 祛除人体的湿气有个说法就像去掉揉入面粉团里面的油，把面粉里面这些油完全去掉是很难很难的，所以呢，我们组织内那些有质量问题的数据，掺在组织的数据资源里面，就像是掺在面团里面油那难以彻底撇干净。 而且这些数据问题其实是经年累月积累下来的，数据就是我们过往的工作经验、知识、见解、想法的沉淀，那么这种数据的亚健康，它本身就属于这种冰冻三尺，其实很难用一刀切的方式快速见效，实际上，治理数据是件很艰难的系统性工程。 因为我们当下处于一个迫切需要完成数字化转型的疫后新时代啊，在这个时代刚才已经跟大家说清楚了，我们要把很大量的线下面对面、人和人密切接触的工作就搬到线上数字化驱动的方式来开展工作和协同。疫情迫使我们每一个组织要生存下来都要做数字化转型，但数字化转型依靠数据说话，但是我们遇到这么个像湿气一样难以祛除的这种数据病态问题，所以导致我们的数字化转型要落地的时候，你首先要解决这些去造成万病之源的湿气问题，你要把它解决了才可能再解决其他问题。 所以呢，我相信大家都认同了，我们要活下来，就要去适应一个新的环境，2020年的世界已经是一个完全不同的环境，那么我们每一个组织要活下来都要数字化转型，那么谈到转型呢，其实对于大量的企业组织来说，现在遇到最大的卡脖子问题是什么呢？ 表面是数据的问题，无数可用、有数无用这些都是症状，而其实背后最要紧的病根，其实还是来自于我们企业组织深层次的问题，就是在这种高度变化和不确定的环境里面，我们组织内部缺乏一套行之有效的战略沟通手段。 很多组织在高度动荡的外部环境之中，它缺乏一种战略沟通、战略协调和战略变革的能力。但组织缺乏这些战略能力的时候，它在这样一个内外部都高度变动的环境里面呢，就导致了我们组织内每个部门每个环节的员工他们完成相关工作的时候，采用一种八仙过海各显神通的方式，每个成员完全是按照自己的理解来做出自己认为对的反应，这里就带来相当多的问题，而这些问题就造成了我们刚才分析的那种数据割据局面的问题。大家从这个逻辑来理解刚才我所说的这个“信不足焉、有不信焉”，它是不是就是个卡脖子问题呢？ 总的来说，当我们组织在一个高度变动的时代，其实需要我们的组织能力是要更强化而不是弱化，这样才能够让我们的组织像条众人划的船一样，在大风大浪的考验里形成合力保持定力，如果你这条船的船员各寻出路，那这条船就很危险了，所以，我们的组织要成功转型就需要有一个合力，每个船员要建立共识，要统一我们的前进方向，统筹出一条变革路线，并且能够有效地控制变革节奏。 这对于每一个组织来说都是没有其它选择的就必由之路，你要在这样一个剧变的疫后新时代完成这样一场革命性的组织转型，如果你的组织战略能力是缺乏的，那你这个组织肯定是会导致说一套做一套，这其实归根到底还是一个组织战略变革能力的问题，也是我们每一个组织在当下的一个卡脖子问题。 像刚才已经谈到了，现在每一个组织都会遇到这种卡脖子的问题，因为你要转型才能够活下来啊，而这个转型本身就是高风险的，会给我们当下的组织秩序带来很多的冲击，如何解决这样一个卡脖子问题，就是摆在我们每一个组织领导人面前，当下最迫切的议程。 接下来我再花一点点的时间，和大家稍微探讨一下如何解决这样一个组织卡脖子问题的一些方法和思路。 其实从刚才的一个陈述，我相信到这个时间点，大家应该可以非常清醒地认识到，实际上这个疫后时代每一个企业组织都要完成数字化转型，已经没有其他路可以走了，数字化转型是摆在我们每个组织面前的，都要趟过去一条路。 在这条路上，我们都要去直接面对的，就是各种数据症状所呈现出来“信不足焉”和“有不信焉”的问题。结合业界先行者实践经验的总结来看，其实我们可以看到，这一条我总结出来的一条和数据病做斗争的长征路，这是一条很艰巨的长征路，前面加个斗数两个字，因为你在这个长征路上，就是要跟林林总总的数据病态、或者说各种数据的问题作斗争的这样一个过程。 从业界的实践经验，我们可以非常清晰的看到企业的数据管理水平，直接决定了企业的数字化生产力水平，数据管理就是你要先有才能确保成功转型的能力，从这个逻辑来看，我们可以非常清晰的看到直接决定每一个企业数字化生存的是数据能力。 这里呈现出来的，是一个业界总结出来的数字管理能力，和它的数字化转型水平的一个直接对比的，这样的一个直接对比的评价模型，这个评价模型是经过全球大量头部企业这多年的实践经验总结出来的 我想跟大家分享一下我个人的一些建构吧，我就这些总结为一曲斗数歌。 经过这么多年我在数字化转型战略咨询的实战经验，我发现了，任何一个企业要成功的完成这样一个数字化转型长征路，必须要有正确的三观。这是我总结出来宏观、中观、微观三个层面的一些具体策略。 宏观是方向，组织这个宏观方向就是组织战略，再具体就是组织生存下来的价值主张，就是你要为组织的长期生存发展选择一个明确的方向，当然这个未来的方向肯定和当下局面很不同，因为在一个疫后新时代了，很多价值观都要重新定义。新的价值主张导致生产方式、商业模式、业务机制等等都要改变，那么其实这些改变实际上就是上层建筑、或者说是生产关系的改变。 然后接下来一个好的方向，好的价值观，在组织也要有效落地才行，这个落地对于企业是微观，就是你要落到一些具体的方案。然而从方向到方案，不可能一步就落地了。因为在任何一个组织里面，变革都是系统化的工程。这事要说清楚很啰嗦。 从宏观的方向到微观的方案如何有效的落地呢？这里面呢，组织需要有一套行之有效的方法，就所谓中观的方法，这个中观方法里面的核心是什么呢？就是我们刚才说的不管你说先有鸡还是先有蛋，归根到底还是要先有那个能力的问题了。 在疫后新时代，组织生存需要具备相应的一些新能力，当然这些能力都离不开数据要素的支撑了，所以从中观的角度，我们要把宏观正确的价值观转化成微观对的执行方案，那么在这中间呢，就必须要有一套行之有效的、可以确保从战略到战役战术落地的方法和规则。 要明确未来需要具备怎样能力，这要结合我们每一个企业的战略方向和现在当下实际情况来明确组织需要培养哪些能力，而你这个能力怎么具体转化成一些微观方案呢？这里面就涉及到需要一个顶层设计的蓝图。 我们要把很多能力具体化分解成一些需要的要素和要素之间的组合关系，从能力要求中识别出一些具体的资源需求和建设任务，当识别出来之后呢，就可以绘制一个指导如何后续有效开展工作的顶层蓝图，所以我们从中观的方法来说呢，就是首先要识别要建哪些能力，然后我们要在这些能力要求下的识别出形成这些能力所需要的要素和要素之间的组合关系，形成未来的信息化建设蓝图。 然后接下来在统一蓝图的指引下，就可以落地到微观层面的具体方案或者一些具体的行动计划。 数字化转型必须有正确的三观，分别是正确的方向-宏观，合适的方法-中观和落地的方案-微观，这样指引下的数字化转型才能真正的获得成功，其实它是一套环环相扣的体系，如果你没有这样一套体系的支撑的话，那么你的组织在实际变革的过程中就会出现八仙过海各显神通的混乱局面，这样转型成功就很难保障了。 所以我们要解决前面所说的卡脖子问题，就是组织的战略变革的难题，那么我们必须要找准推动这个组织成功转型的门轴和抓手，回到刚才那个三观图，这个时间点我们可以非常明确，其实这个关键的门轴和抓手就在我们通过中观方法层面开展的规划工作。 我们把组织战略的意图落地执行之前，需要形成一套可以指导我们怎么行军布阵和打仗的图纸，或者说战略地图。其实我们很多都是组织战略实际上是很难沟通的，当我们中间加了这样一套以架构为代表的战略沟通图纸之后呢，那么有句话叫做一图胜千言。用这种形象化、可视化方便沟通的一整套机制和工具，那么我们就可以有效地衔接我们每个企业战略到具体的行动方案之间的关联性。 这是非常重要的啊，我们每一个战略到底是怎么执行的，自上而下我们可以看到一条清晰的路径，而翻过来自下而上我们回溯每一项的投资的决定、每一个建设的内容、每一个工作的安排，其实都能牵连到背后的战略意图和动机，通过架构的顶层设计，就可以实现一种上下同欲者胜的战略有效沟通的机制。 我们今天说的这个架构呢，可以类比现在数字化转型里面非常热的一个名词，中台的概念，其实在我的观点里面，到底这个中台是个什么东西呢？就是我这里所陈述的解决这种战略变革卡脖子问题的架构顶层设计啊，那么也包括了围绕这个架构顶层设计来做的一些执行层面的具体铺排，那是中台具体的建设内容。 其实更加关键的还是这一套从中观的层面建构出来的方法体系，有了合适的方法体系去面对未来的各种不确定性，就等于我们就可以达到一种四两拨千斤的门轴效应，一个门的轴转动一点点，就可以带动门边转很多，所以我认为所谓的的中台，其实是用架构设计来可视化数字化转型能力发展策略和路径，这样转型战略才能有效地落地。 今天和大家分享的就大概这么多了，我觉得也是一个抛砖引玉吧，确确实实在这个时间我们都不得不转型，疫后是一个加速数字化的时代，数字化成为我们生存的刚需，而这种转型会带来很多的痛苦，或者说很多的困难，其实每一个从事过这方面工作的人，都会经历过这样一些体验，我相信了，我们的价值就在于把我们当初这些痛苦积累下来的经验，萃取成有效的知识和方法传导给你们，尽量帮助你们可以绕过一些前面的坑，减少一些障碍，降低一些试错的成本，这是我们能够帮助大家的。 （如需转载，请注明出处）