克强总理在今年（2019年）两会的政府工作报告明确提出加快在各行业各领域推进“互联网+”，壮大数字经济，支持新业态新模式发展，促进平台经济、共享经济健康成长这些重磅政策信号。在国家政策的大力推动下，本来就具有极高渗透性的数字化和网络技术，将更加以席卷之势，具有极高的渗透性功能，迅速地向一、二、三产业扩张，使三大产业之间的界限模糊，推动了第一、第二和第三产业相互融合的新业态新模式发展趋势。

      数字经济如大海般波涛汹涌，衣食住行、吃喝玩乐、购物金融各种生活需求全都可以在智能手机上找到相应的信息服务，现在的消费者鲜有不上网的了，消费侧的数字化应用领先并且翻过来倒逼供给侧改革是当前数字经济的基本格局，作为供给侧的每一个企业和乃至于政府机构社会团体在内的各种类型依靠业务职能而存在的组织，事实上都已经完全处于一个VUCA（易变Volatility、不确定性Uncertainty、复杂Complexity、模糊Ambiguity）的数字经济市场环境中，在这种大环境下，企业试图找到一个稳定的蓝海战略来维持生存是不合时宜的，所谓的蓝海只是暂时的避风港，只要某个领域或者商业模式有利可图，野蛮的资本和山寨草根顽强的力量就会借互联网大数据等数字技术的跨界渗透能力快速跟进，迅速把蓝海变成红海，因此，企业组织只有持续创新、快速变革，不断对变化中的各种情况做出快速的反应并及时适应，才能保存组织在数字经济海洋中的存在价值，未来企业之间的竞争，归根到底是变革效率和变革能力的竞争。

孙子兵法云：“胜兵先胜而后求战”。商场如战场，而这就是企业战略应有角色，而事实上，今天很多商业界的企业家是忽视战略的，或者说缺乏科学的战略管理，而数量庞大的小微企业，更加视企业战略和商业模式为高贵而无用的摆设，敬而远之，避而不谈。不可否认，互联网普及之前供需信息不对称维持相对稳定的市场格局，让绝大部分传统企业在各自安稳的自留地里面八仙过海自然生长，蓝海不会一下没有了，所以大多数企业领导人的核心任务只需要管好眼前的业务和队伍，可能对目标、结果、业绩会更关注。而今天数字经济时代，企业要在已经VUCA的市场环境里采取“红海行动”，需要持续不断地根据外部环境的变化调整其战略、设计其业务，战略管理和业务设计能力成为新时代企业领导者的重要能力，摆在各级管理者面前共同命题是：如何有效地推动企业的数字化战略，并且在数字化转型道路中动态地、随机应变地、创造性地设计业务，适应数字经济环境。

就像宿命般的深秋落叶，传统企业在当今的数字经济大潮中，或早或晚，都无可避免的踏上了数字化转型的旅程。无论是途中老司机，或者新手，“数字化战略转型转什么？”是传统企业战略中最关键的问题，解决的是“道、法、术、器”中“道”-----战略层面的问题。不同行业、相同行业内不同企业、企业的不同发展阶段，答案都有差异。对于企业，数字化转型的目的最终都还是回归到企业的生存与发展，为了生存，要持续提升效率与效益，为了发展，需要新方向的探索，一句老话，就是实现“开源节流”。“开源”对应客户营销、客户体验、新业务模式的探索领域，“节流”企业运营效率的最大化，覆盖资源获取与分配、产品设计与生产、原料与产品供应链、经营管理等运营领域。因此，数字化战略可以从“开源”、“节流”两个维度来分析企业业务的创新与变革，发现其中的数字化转型机会。

图片来源：IBM 分析

从“开源”维度，围绕企业在市场中吸引客户的价值主张（产品）来稳定和提高企业的市场影响力，数字化对于企业价值主张和业务的提升程度可以依次分为：改善、拓展、颠覆三个阶段。

1. 改善：数字化致力于改善客户体验，吸引新客户和留存老顾客，如：实现客户多渠道一致性的体验、预约排队数字化、产品交付过程的透明，提供便捷的客户自助服务等；
2. 扩展：扩展销售渠道和营销方式，增加新的收入来源，如：增加数字化渠道，数字化精准营销等；
3. 颠覆：实施新业态新模式，主动颠覆行业传统市场格局，如：发挥企业在行业中的龙头地位，构建生态平台，各方协同共赢，实现平台的价值。

从“节流”维度，应需而变的灵活性对企业的经营效率和运营能力提出更高的要求，数字化对于企业运营的优化程度分为：局部优化、规模化、整体协同。

1. 局部优化：在企业价值链中某个业务智能领域通过数字化提升人员效率、设备效率、能源效率、或资源效率等，如：生产机器人和自动化机床、设备预测性维护、仓库自动导引运输车（AGV）等；
2. 规模化（企业级优化）：实现跨流程、跨部门的优化，如：生产计划优化、能源计划优化、库存计划优化等，
3. 整体协同（行业级优化）：在社会化价值网络里实现产业协同，如：数字化供应链与企业非核心业务职能的业务流程外包(BPO)。

     我们通过“开源”、“节流”两个视角，可以具体分析和发现每个企业在数字经济时代的转型需要转什么，从而明确数字化战略具体要做什么，具体要怎么走？而作为数字化组织基础设施的建设者，对应地，企业IT工作也需要转型，这时候IT部门将承担企业数字化战略转型的推动者，以及业务赋能者的角色，是企业数字化组织的重要组成，其职能定位、技能要求、考核体系都将发生转变。

      随着企业数字化战略的逐步推进，企业IT部门的责任定位和职能范围也越来越向业务和战略层面靠拢，当然对于工作技能也提出了新的要求，我们可以这样说，现在四流的企业IT部门是做技术维修工，三流的IT部门是做开发的，二流的IT部门是做业务的，一流的IT部门是做战略的。从企业数字化转型要求和IT部门自身发展的角度，必须对企业IT部门的职能做重新的定义，为了确保企业可以自主可控地完成数字化转型工作，企业IT部门应该把工作重点聚焦在规划和管理这些核心职能上，而当前大多数企业IT部门恰恰缺乏这方面的战略规划和管理能力。

     尽管“大数据是资产和核心竞争力”概念已经被广为接受，但笔者观察到，对大多数传统企业而言，“如何制定数字化战略”和“如何选择数字化转型路径”在业界仍然缺少成熟理论和工具手段供他们参考。笔者结合自己近二十五年企业信息化一线经验和近七八年在移动互联网环境下的IT战略咨询工作经验，运用互联网大数据思维进行了一些独创性的思考和探究。结合自身经验和理解，同时也参考了业界领先实践，笔者提出了基于企业大数据的数字化战略转型方法论，这个方法论可以简单总结为以下四步：

第一步：数字化商业模式设计；

第二步：数字化价值链顶层设计；

第三步：数字化组织和业务架构顶层设计；

第四步：数字化转型路径设计。

     笔者所提出的企业大数据资产管理方法论，是在继承传统企业数据管理技术的基础上，运用互联网大数据的商业思维、业务方法、经营思路，围绕如何最大化数据资产的价值为目标，建构一个企业经营大数据资产获得价值的“商业模式”，进而通过价值链分析的方法形成一个可以落地执行的“企业大数据资产经营管理业务架构”。

     数字化商业模式简单来说就是企业要把数据当重要资本来经营的生意，以此从价值主张、用户细分、用户关系、渠道通道、关键业务活动、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源等九个方面商业要素做全方位的数字化赋能，笔者这里给出的可以作为各企业制定具体数字化商业模式所涉及的数字化战略参考。

     数字化商业模式明确了之后，具体的数字化转型工作需要设计实现数据从源头采集到运营实现价值输出，需要经过下面四个基本环节：

• 数据源接口环节；
• 数据资产化存储环节；
• 数据价值化开发环节；
• 数据服务化运营环节。

    以上环节从源头到目的形成了一条围绕数据资产的价值创造的链条，和传统企业生产商品的价值链一样，除了这些基本活动之外，还需要有以下支持性活动：

• 数据治理；
• 数据资产经营管理；
• 数据战略规划。

      从数字化价值链顶层设计的基础上再进一步细化，运用IBM的业务组件化模型（Component Business Model，简称CBM）的方法，就可以进一步细化成一些具体的数字化业务能力定义，借助CBM，对落地数字化战略的业务能力进行组件化的定义和划分，作为后续数字系统建设需求分析和数字化组织和业务流程设计的起点。

      CBM的顶层架构是一个二维结构，横向是业务能力域，每一列都是价值链中的一环，是具备相同价值目标和业务特点的一组或一类活动。CBM纵向是责任层次按照各业务模块活动成果影响的范围进行划分，CBM将业务模块划分为引导、控制与执行三层：

• 引导层代表战略层面的决策；
• 控制层用来监控活动，管理检查，负责做具体业务活动（执行）过程中战术层面的决策；
• 执行层代表每一项具体的业务活动的执行环节。

      业务能力按责任层次再进一步细分就形成业务组件的定义，而每个业务组件包含了直接指导业务执行和系统建设的细节要求描述:

一组相关可以重复执行的业务活动；

• 有清晰的业务边界，对组件内的业务活动能集聚化高效执行和闭环管理；
• 在适宜的人员、流程、技术能力、信息系统和数据资源的配合下，可以相对独立地运作；
• 可以提炼出一组反映活动的业务能力水平的关键业务/绩效指标(KPI)。

      我们可以把CBM看成一个具体承接战略的业务能力识别工具，制定的战略是通过具体的业务能力来推行的，没有能力落地的战略就是空中楼阁，毫无意义，企业是由具体的人、事、物、环境等商业要素组成的，业务能力正是这些具体的要素通过组织所开展的各项业务活动完成具体的工作任务而体现出来的组织合力，而组织共同的目标也通过这些工作转化成切实的商业价值成果，所以CBM可以科学地把战略分解到具体执行的业务能力细节的建模工具，以此帮助企业领导人把战略目标和实施路径清晰地勾勒出来，从而成为有效指挥组织在商场中打胜仗的作战地图，可以想象，现代战场上，如果统帅在没有地图的帮助下指挥千军万马投入战斗几乎没有任何胜算的可能，商场也是同样的道理。

       本文笔者只是描绘出方法论的轮廓，笔者在综合自身和团队超过100人年的相关企业信息化和数字化转型项目咨询工作经验，归纳总结这些过程经验和知识资产而形成了一个企业数据资产业务组件参考模型（Enterprise Data Asset Component Business Model，简称EDA-CBM）作为企业数字化组织和业务架构顶层设计参考模板。

    根据笔者亲身的实战经验，由于每个企业发展道路的独特性，没有放之四海而皆准的数字化战略和转型路径设计，企业的数字化战略和转型是一个长期而复杂的系统性任务，很多具体的工作是需要结合自身发展轨迹和实际情况进行自主探究、落地设计的，不能生搬硬套所谓最佳实践和成熟方案，为了有效一对一辅导传统企业完成这些工作，笔者特别设计了灵活的顾问式辅导咨询服务方案（具体见附件），以自己的知识和经验赋能有缘的企业家人士。

     数字经济是创新者的舞台，愿与您一起起舞。

（本稿完成于2019年3月6日，如需引用请指明出处）

       咨询服务根据工作内容和客户方的需要，工作可以采用驻场与远程相结合的方式进行，对于在现场（含客户方办公场所或客户方安排的第三方场工作所内）驻场工作期间，按实际服务人天（一次工作活动安排最低为半人天）核算咨询服务报酬。对于非现场交付件编写工作，双方根据工作任务协商估算工作量并达成共识，折算成对应的工作人天预算，当顾问根据要求完成有关交付物，并得到客户方认可该项成果后结算；对于其他应客户请求而提供的碎片化的非现场工作，根据工作内容和交付成果可以折算到半小时，例如参加电话会议或者电话方式的咨询和访谈工作方式根据实际时间每30分钟算一段，不满30分钟按30分钟算一天按8小时，一次支付核算最小单位为半人天。