CMMI3 PA之组织过程焦点(OPF)过程域解释和实施指南

目的：在于以充分了解现行组织过程及过程资产的优点与缺点为基础，策划、执行与开展组织过程改进。

要做这个PA，组织要成立EPG（Engineer Process Group）专门负责过程改进的工作。这个组是整个公司过程改进的动力源头、策划中心、推行中心、培训中心。

很多公司的过程改进没有做好，很大部分的原因是EPG的成员没有选择好。EPG成员绝对不能清一色都是“理论派”，没有具体项目经验的。这是最低要求，如果是我的话，我是一个“理论派”都不会让进EPG的。EPG的成员加起来应该有项目管理、需求、设计、开发、测试等软件各个方面的经验，并且要有至少一名超级高手对整个软件生命过程都非常熟悉而且很聪明的一个人。

OPF的每个Practice都不是很困难就可以做到CMMI的要求，但要做到有效，大家都感觉到过程是在改进中，对工作有用，这就比较困难了。很多通过CMMI3级评估的企业，虽然通过了评估，但企业对过程改进的感觉并不是很好，大部分是由于EPG成员的功力不够，做出来的过程实际意义不大导致的。

一些公司虽然EPG成员功力可以，但高层支持不够，成立过程改进管理指导委员会MSG是很有必要（主要是公司高层成员）；以支持EPG工作；

EPG为了专业化分工，明确EPG下的各过程改进推行小组PAT成员；如分很多小组（培训、工程、项目管理、支持等小组）； 

提示:

1.过程改进计划和过程改进行动计划的思路如下：老板的商业目标（包括常出现的问题、顾客投诉、质量问题等）----评估或诊断、差距分析----优先级（二级或三级）-----启动改进--------建立EPG(各小组)------行动计划（改进项—小组-学习---过程定义----培训---试点（二个项目）-----评价试点效果和预评估-----全面推广）、预评估、正式评估；建议试点过程要成功，要把任务责任到人，试点项目成功后；推广项目；

2.商业目标：长短期目标没有质量、进度、成本等方面的量化目标；

3.组织改进活动要进行WBS拆分，最好是细一点，便于监控；定期总结并填写过程改进总结报告（每半年写一次）；

4.过程管理过程域的度量和分析（开发一些表）：OPF组织过程焦点（如进度、改进的效果、工作量等）；OPD组织过程定义（如计划达成率、进度、工作量、评审发现问题的多少，定义实施反馈问题）；OT组织培训（如培训计划达成率、培训后技能达成技能要求的比率、工作量等）度量的数据；定期总结这些数据（如一个季度总结一次）；

下面我们看看这个PA的要求：

SG 1 确定过程改进机会

SP 1.1建立组织过程需要

SP 1.2评价组织过程

SP 1.3识别组织过程改进项

SG 2策划与执行过程改进

SP 2.1 建立过程行动计划

SP 2.2 执行过程行动计划

SG 3推广组织过程资产及并将过程相关经验教训纳入组织过程资产库

SP 2.1推广组织过程资产

SP 2.2推广标准过程

SP 3.3 监督执行情况

SP 3.4将过程相关经验教训纳入组织过程资产库

SG1确定过程改进机会

定期地识别组织过程中的强项和弱项、改进机会。

SP1.1（建立组织过程改进需要），建立和维护组织过程改进需要及商业目标的描述，形成组织过程改进需要和商业目标文档。

建立和维护组织的过程改进需求及目标。

组织的改进活动，不是为了过级的改进，改进活动是商业目标驱动的，组织的领导要经常问自己，为什么要改进？什么需要改进？

典型的工作产品

1.  组织的过程需要及目标

子实践

1. 确定适用于组织过程的方针、标准及经营目标。

2. 检查相关的过程标准及模式和模型中的最佳实践。

3. 决定组织过程性能目标。可以用定量或定性的术语表达。过程性能目标，举例如下：研发周期、缺陷移除率、生产力等

4. 定义组织过程的重要特性（重点特征）。组织过程的重要特性，根据下列来决定：组织中正在使用的过程、组织所利用的标准、组织客户通常强加的标准。过程特性，举例如下：用来说明过程的详细程度、使用的过程符号、过程的细部组成。

5. 文档化组织过程的需要与目标。

6. 需要时，修订组织过程的需要与目标。

SP1.2评价组织过程

定期地评估过程，理解过程的强项和弱项。

组织可以通过内部的评估、外部的评估等办法，发掘组织过程的强项和弱项。

典型的工作产品：

1.  组织过程评估的各种计划

2.  说明组织过程强项和弱项的评估报告

3.  组织过程的改进建议

子实践

1.  取得高层管理人员对过程评估的支持。

高层管理人员的支持包括承诺让组织的管理人员及职员参与过程评估，并且提供资源及经费以进行评估报告的分析与沟通。

2.  定义过程评估的范围。

过程评估可在整个组织执行或在组织的一小部分执行，例如：一个项目或经营领域。

过程评估的范围说明下列各项：评估所涵盖的组织定义(例如：地点或经营领域)；在评估中能代表组织的项目与支持功能的确定；将接受评估的过程。

3.  决定过程评估的方法与准则。

过程评估可能以许多形式进行。组织的需要与目标会随时间而变更，过程评估应满足组织的需要及目标。例如：评估可依据过程模式，如CMMI模式或依据国家或国际标准，如ISO9001 [ISO2008]。评估也可以用标竿比较的方式与其它组织作比较。评估方法可假设下列各种特性：耗费的时间及工作量、评估组的组成，以及调查的方法与深度。

4.  过程评估的策划和制定过程评估计划、进度安排及准备。

5.  执行过程评估。

6.  文档化及交付评估活动与评估发现报告。

SP1.3 识别组织过程改进项：识别组织过程及过程资产库的改进机会。

典型的工作产品

1.  候选可能的过程改进项的分析

2.  组织过程改进的确定（标识和记录）

子实践

1.   决定候选的过程改进项。候选的过程改进，可经由执行下列工作而决定：度量过程并分析度量结果；审查过程的有效性与合适性；检阅定义组织标准过程所得到的学习心得；检阅执行过程所得到的学习心得；审查组织管理者、职员及其它相关的干系人提出的过程改进建议；向组织高层管理者及领导者请求提供对于过程改进的意见；检查过程评估及其它过程相关审查的结果；检阅其它组织改进构想的结果。

2.   决定候选（或可能）的过程改进项的优先级。决定优先级的准则如下：考虑执行过程改进所需的预估成本及工作量；针对组织改进的目标及优先级，评估预期的改进；决定过程改进可能遭遇的障碍，并提出克服这些障碍的策略帮助决定可能的改进，并定出执行的优先级的技术，举例如下： 比较组织目前情况与最佳情况的落差分析；可能改进的着力点分析，以确定过程改进可能遭遇的障碍及克服这些障碍的策略；因果分析，用以提供可比较的不同改进的可能效果的信息。

3.   确定并文档化将要执行的过程改进项。

4.   及时修订计划中的过程改进项清单，以维持其最新状态（时效性）。

SG2策划与执行过程改进：策划与执行组织过程与过程资产改进的过程活动，成功的执行改进，需要过程负责人(也就是执行过程及支持组织的人)参与过程行动策划与执行。

SP2.1 建立过程行动计划：建立并维护过程行动计划，以实行组织过程与过程资产的改进。

建立并维护过程行动计划，以实行组织过程与过程资产的改进。建立并维护过程行动计划，通常包括下列各种角色的参与：MSG管理委员会建立策略，并督导过程改进活动;过程组人员协助与管理过程改进活动;过程行动组定义并执行改进;过程负责人管理开展或推广；过程参与人员执行过程等；参与过程改进行动，有助于在过程改进中获得效益，并且能增进有效开展或推广的可能性。

过程行动计划是详细的执行计划。这些计划与组织过程改进计划不同的地方，在于它们策划特定的具体的改进项目，以处理通常于评估时发现的缺点。而组织过程改进计划是指组织一段时间内如一年公司整体的组织过程改进的安排和策划。

典型的工作产品

1.   组织核准通过的过程行动计划

子实践

1.，针对已确定或识别的过程改进项，确定策略、方法及行动。在正式使用过程新的规定前，新的、未经证明的及重大的变更（改进）一般需先经过试用。

2. 建立过程行动组，负责执行行动。执行过程改进行动的团队及人员叫做「过程行动组」，过程行动组通常包括过程的负责人及执行过程的人员。

3. 制作和文档化过程行动计划。过程行动计划通常涵盖下列：过程改进基础架构；过程改进目标；将进行的过程改进；策划及追踪过程行动的程序；试用与执行过程行动的策略；执行过程行动的责任及授权；执行过程行动的资源、进度及工作指派；决定过程行动有效性的方法；过程行动计划的风险；

4.与相关的干系人审查并讨论过程行动计划；

5.必要时，审查过程行动计划。

SP2.2执行过程行动计划

典型的工作产品

1.  各个过程行动组的承诺

2.  执行过程行动计划的状态与结果

3.  试用计划

子实践

1.  使过程行动计划的相关的干系人就绪可用。

2.  各过程行动组讨论和记录其承诺，如需要并修订其行动计划。

3.  依据过程行动计划追踪进度及承诺。

4.  与过程行动组及相关的干系人联合审查，监控过程行动的进度及结果。

5.  策划需要的试点，以测试所选择的过程改进。

6.  审查过程行动组的活动及工作产品。

7.  识别执行过程行动计划中的问题，并记录及追踪至结案。

8.  确保执行过程行动计划的结果能符合组织过程改进的目标。

SG3: 推广组织过程资产及并将过程相关经验教训纳入组织过程资产库

SP3.1 推广组织过程资产库：

组织过程资产的推广，或是组织过程资产变更的推广，必须用有次序的方式执行。某些组织过程资产或过程资产的变更，对组织的某些部门可能不适用(例如：由于客户的需求或目前执行的生命周期阶段)。因此，必要时，正在执行过程或即将执行过程的人员，以及其它组织功能(例如：培训及质量保证)人员参与推广，是很重要的。

有关如何组织过程资产库来支持并启动组织过程资产的推广，请参考组织过程定义过程域，以获得更多的信息。

典型的工作产品

1.  在组织中推广组织过程资产及其变更的计划

2.  组织过程资产推广及其变更的培训教材

3.  组织过程资产的变更记录文件

4.  组织过程资产推广及其变更的支持材料

子实践

1. 在组织中推广组织过程资产。推广时，执行的活动通常包括下列：确定执行过程人员应采用的组织过程资产。决定如何让组织过程资产可供使用(例如：通过网站)。确定如何传达组织过程资产的变更。 确定支持组织过程资产的使用所需的资源(例如：方法与工具)；策划推广；协助使用组织过程资产的人员；确定能提供使用组织过程资产人员所需的培训有关培训的协调，请参考组织培训过程域，以获得更多的信息。

2. 文档化组织过程资产的变更。文档化组织过程资产变更有两个主要目的：使变更能够传达；了解组织过程资产变更与过程性能及结果的关系。

3. 在组织中推广组织过程资产的变更。开展变更时，通常包括下列各项活动：决定哪些变更适合执行过程的人员；策划推广活动；安排成功转换过程中变更所需的支持等

4. 提供组织过程资产使用所需的指导与咨询。

SP3.2推广组织标准过程

在项目开始阶段推广组织的标准过程集，并且在每个项目的生命周期的适当时机推广它们的变更。

新项目使用已证明且有效的过程，以执行关键的早期活动是重要的(例如：项目策划、接受需求及取得资源)。

当对组织标准过程的变更对项目有益时，项目也应该定期更新已定义过程，以纳入最新的组织标准过程变更至项目中。定期更新帮助确保所有项目的活动，获得其它项目过程相关的经验教训的全部效益。有关组织标准过程与定义指引，请参考组织过程定义过程域，以获得更多信息。

典型的工作产品

1.  组织的项目清单及每一项目过程的推广状态(例如：现有与策划的项目)

2.  新项目推广组织标准过程的指导手册

3.  在已确定的项目中，定义组织标准过程及执行过程的纪录

子实践

1.  确定组织内已启动的项目。

2.  确定将从执行组织现有标准过程获益的进行中项目。

3.  对已确定的项目，建立执行组织现有标准过程的计划。

4.  协助项目通过剪裁组织标准过程形成项目已定义过程，以符合项目需要。

5.  保持已确定项目的项目已定义过程与执行过程的记录。

6.  确保过程定义产生的已定义过程，已纳入过程遵从度（符合度）审计计划中。过程遵从度（符合度）审计是项目活动依据项目已定义过程的客观评估。

7.  当组织标准过程更新时，确定哪些项目应执行变更。

8.  如何推广组织标准过程变更至已确定的项目。

SP3.3监控执行情况

对所有项目，监督组织标准过程的执行及过程资产的使用情况。

通过监督执行，组织确保组织标准过程与其它过程资产，适当地推广至所有项目。监督执行也帮助组织了解组织过程资产的使用及在组织中何处使用。

监督执行也帮助建立广泛的内涵，以解释与使用过程及产品度量、过程相关经验教训（学习心得）、以及由项目取得的改进信息。

典型的工作产品

1.  项目中监督过程的执行结果

2.  过程符合评估的状态与结果记录

3.  项目生命周期中选用的过程的典型成果(作为过程裁剪与执行的一部分)的评审结果记录

子实践

1.监督项目使用组织过程资产及其变更。

2.审查选定的过程结果(每一项目生命期间的产出)。

3. 评审项目生命周期中选用的过程的典型成果(作为过程裁剪与执行的一部分)，确保所有项目适当的使用组织标准过程。

3.  评审过程符合评估的结果，以确定组织标准过程推广的情况。

4.  识别、文档化与追踪，有关执行组织标准过程的问题至结案。

SP3.4 把过程相关的经验纳入组织过程资产

把从改进计划及执行过程中产生的过程相关的工作产品、度量指标数据、改进信息纳入组织过程资产库。

简单地说就是，过程改进活动中产生的有价值的东西要提交到组织过程资产库中。这些东西一般是：改进计划、过程文档、经验总结、能体现生产力的数据等。

典型的工作产品

1.  过程改进建议

2.  过程学习心得

3.  组织过程资产的度量值

4.  组织过程资产的改进建议

5.  组织过程改进活动的纪录

6.  组织过程资产及其改进的信息

子实践

1.  结合组织商业目标（经营目标），定期评审组织标准过程及相关的组织过程资产的有效性及适用性。

2.  获取使用组织过程资产的反馈意见。

3.  得到从定义、试点、执行及推广组织过程资产产生的的经验教训（学习心得）。

4.  使组织中的人员能够适当地取得和使用过程经验教训。为了保证能适当地使用经验教训，可能必须采取一些行动。不适当的使用过程经验教训，举例如下：评估人员绩效；判断过程性能或结果；避免不恰当的使用过程经验教训的方法，举例如下：控制过程经验教训的取得；教育人员如何适当地使用过程经验教训。

5.  分析组织的通用度量集。有关分析度量，请参考度量与分析过程域，以获得更多的信息。有关建立组织度量储存库，包括通用度量，请参考组织过程定义过程域，以获得更多的信息。6.  评估在组织中使用的过程、方法及工具，并得到用来改进组织过程资产的建议。   评鉴通常包括下列各项：决定哪些过程、方法及工具，可能用在组织的其它的部门；评估组织过程资产的质量与有效性； 确定组织过程资产的可能改进； 确定组织标准过程及定义指导手册的符合程度；

7.  使组织中的人员适当地充分使用组织的过程、方法及工具。

8.  管理过程改进建议。过程改进建议能够说明过程与技术改进两者。管理过程改进建议的活动，通常包括下列各项：征求过程改进建议；收集过程改进建议；评审过程改进建议；选择要执行的过程改进建议；追踪过程改进建议的执行过程改进建议，应适当地以过程变更要求或问题报告方式做成文件。有些过程改进建议可纳入组织过程行动计划。

9.  建立并维护组织过程改进活动的纪录。