第三节   企业竞争战略

迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
　著名战略管理学家波特在《竞争战略》一书中曾经提出过三种基本战略，即成本领先战略、差别化战略、集中专业化战略，他认为，企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。

企业基本竞争战略的流程

一、成本领先战略

1、成本领先战略的概念和作用

成本领先战略是企业获取竞争优势的战略之一。成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。它是企业为了成为行业中的低成本生产者，以期在竞争中居于有利地位而采取的战略决策。低成本战略的形式有：

例如，简化产品，改进设计，节约原材料，降低工资费用，实行生产革新和自动化，降低管理费用等等。

企业采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。具体的讲，主要表现在以下几个方面：
（10、形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。
（2）、降低顾客敏感程度。由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的命干程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。
（30、增强讨价还价的能力。产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价的能力。
（4）、防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。
企业成功的实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，企业需要从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。在这里，企业文化也是一个十分重要的因素，高技术的企业格外需要良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新。
在低成本战略方面最为突出的就是“春兰空调”，春兰公司有句著名的口号就是“牺牲自己，打垮对手”，是典型的与竞争对手拼价格、拼成本，靠低成本、低价格来取胜。另外，我们熟悉“家乐福超市”、“长虹”等等都是采用的低成本战略。一个企业要做到低成本战略，那么它必须具备这方面的优势。而企业低成本优势的来源主要有四个方面：首先是规模经济，通过规模化来降低成本；其次是丰富的生产经验积累和低成本管理经验，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。通过管理出效益；第三掌握了低成本生产要素的来源，诸如与原材料供应方面的良好联系，这些低成本要素难以被竞争对手模仿；第四是政策优势。总之成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。

2、低成本战略的适用条件及其风险

　　低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备下列条件时，采用低成本战略会更有效力。

　　①市场需求具有价格弹性

　　②所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。

　　③实现产品差异化的途径很少。

　　④多数客户以相同的方式使用产品。

　　⑤用户购物从一个销售商改变为别一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。

　　采用低成本战略也会带来一定的风险。例如，技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低成本；只注意到生产成本的降低，而忽略了服务、技术开发、市场营销等方面的成本，以及忽略产品或市场的变化等。因此，运用低成本战略，一定要考虑技术革新和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。

3、成本领先实现的途径

实现成本领先，通常可采用如下途径：

（1）、实现规模经济

....根据经济学原理，在超过一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。我国一些行业内的企业未达到盈亏临界点规模，其真正的成本优势也就无法形成。我国市场化，乡镇企业在某些行业借助成本优势与国有大中型企业竞争，但我们认为那种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势。因而，这种优势来得快，去得也快。我国汽车行业在差异化（如产品差异、品牌差异、营销手段差异等）方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。后者与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低，如学习曲线下移。

（2）、做好供应商营销

....所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起稳定的聪明关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。过去，我们很多企业“大而全，小而全”强调自我配套。今天，则强调专业化分工，最终产品制造商按比较经济原则组织外部配套，比如跨国公司都建立起全球采购体系。

....我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同，在短缺经济时代，上游供应商往往处于有利地位，其“讨价能力”较高，在今天的过剩经济时代，除了核心产品供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商占据有利的谈判地位，不少上游企业长期被打压、挟持。但是，近来的迹象显示，上游供应正在联合起来实施“反挟持”，如彩管企业限产保价举动。面对新形势，最终产品制造商对供应商更就讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时还就着眼于互动互利平等的长期战略伙伴关系的建立。因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。

....适应“全球化”潮流，在全球范围内比较和挑选供应商也会带来供货经济性，B to B电子商务的发展为全球采购打下了基础。建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道则只能加强对供应商的实际控制。建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理可从内部管理环节降低采购成本。

（3）、塑企业成本文化

....一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。“邯钢模式”或称“邯钢经验”一段时间曾广为推行，我们认为最重要的是其形成了一种文化，这种文化润物细无声，得到了员工的高度认同。从国际竞争的角度，我国企业在相当长一段时间内相当多的企业还只能在成本领域寻求优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。

（4）、生产技术创新

....降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约。用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。值得注意的是，我国企业以往依靠廉价的劳动力、土地资源建立起来的成本优势是不持久的。从世界范围来看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力、成本低廉，但这一竞争优势很快为东南亚“四小龙”所取代，“四小龙”在劳动密集型产品上的成本优势继而又被中国大陆所取代，因为后者较前者劳动力和土地成本更低，有鉴于此，我们认为只有建立在规模经济、供应商营销、管理与文化、生产技术创新基础上的成本领先才是企业可持久的竞争优势。

4、实施成本领先战略的成功范例

美国西南航空公司进入美国民用航空市场的“杀手锏”是“极低”的票价：它销售的任何机票没有超过100美元。

　　其实“低价”并不是什么新鲜的竞争策略。处于激烈竞争的航空公司都在努力通过降低内部成本，提高运营效率，从而降低票价吸引乘客。然而却没有一家公司在低价方面能与美国西南航竞争。

　　美国西南航的低价不仅是一个单纯的策略，在公司内部有很多的配套措施，构成一个低成本运作的运营模式。

　　极低的票价是策略的核心，首先一个措施是提高飞机的使用率。美国西南航只拥有一种机型波音737，这样做简化了管理，更重要的是简化了维修保养的成本。而且美国西南航的部分飞机是购买的尚未“退伍”的二手飞机(在安全的使用年限内)，这两项措施大大地降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。为了节约成本，构筑自己和大公司竞争的成本壁垒，他们采取了系列战术，诸如：统一７３７机型、节省零件费和技师工资；只飞短途航程，不提供行李转机服务、缩短飞机起降时间，增加飞行班次；不提供机上餐饮，空出空中厨房设备，多加座椅，增加载客率；在一系列减低成本的措施下，他们吆喝出了“低票价”策略：同样的航程，别的公司机票１５０美元，西南航空公司仅售价８０美元；吸引了大批工薪族和小公司职员趋之若鹜，纷至沓来。

　　第二个方面是美国西南航只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且不与其他航空公司形成联运服务。这不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。同时，美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降低了运营成本。

　　第三方面是保持地勤人员少而精。飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国西南航一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。

　　第四方面是可靠的离港率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司最少需要45分钟，而美国西南航居然能够做到平均15分钟。这是因为它没有托运行李的服务，缩短了时间；同时机舱也没有指定的座位，先到先坐，这也促使旅客尽快登机；而且美国西南航还建立了自动验票系统，加快验票速度；当时间非常紧张时，乘务员也会帮助检票，提高乘客登机速度。

　　乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工“学雷锋”的行为，是因为美国西南航的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率。

　　第五方面是限量提供飞机上的供应。美国西南航的飞机上是不提供用餐服务的，但允许自带食品。

　　美国西南航空姐的服务提问方式也与众不同。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”

　　而美国西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？美国西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”

　　正是这一套完整的活动体系才使美国西南航的低价竞争战略得以实现。刘持金分析，“低价策略”是基于公司的资源建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。

....我国实施成本领先战略较为成功的范例，包括格兰仕集团、长虹集团、邯钢集团等，这里我们只分析一下格兰仕集团的成本领先战略。

....微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额。可以说是一个“寡头垄断”行业。由于微波炉这一产品的技术壁垒不大，格兰仕赢取优势靠的是建立“成本壁垒”。他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了企业，以每台8美元的成本价向美国公司供货(美国企业成本为30多美元)，又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台5美元供货(日本变压器价格为20多美元)。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24～30小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到156小时，产能利用率达到90%以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就下降了5～8倍。

从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。

格兰仕的成功取决于三条：一是规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。三是以超低价格终端市场，并通过“价格战”“清理门户”。如当其生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时，又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。首先，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，虽然价格低，但有利润。其次，自觉地控制利润率水平正是国外不少聪明的企业所为。过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于减少进入者，其三，格兰仕的定价策略极富杀伤力。由于竞争者在微波炉这种技术含量不是很高的的产品上难以获得差异化优势，只能走价格竞争这步棋，新进入者往往在襁褓期、磨合期、适应期即被扼杀，其四，将成本领先优势全球化，立足于全球的大生产、大流通，定位于“全球最大的微波炉生产基地”。随着全球化进程的加快，国内竞争的分界线日益模糊，在很多行业已经融为一体。格兰仕的成本领先优势全球化延伸可以降低国内市场风险，避免象彩电企业那样在单一国内市场相互倾轧。

从格兰仕的起家产品微波炉来看，格兰仕舞动的就是“急剧扩大生产规模－－大幅降价”，“大幅降价－－再次大规模扩大生产规模”之剑。本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕的优势是，有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在弄清了自己和对手的目标和底线后，充分运用成本优势“一剑封喉”。在国际市场上，日本变压器价格是２０多美元，美国的是３０多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台８美元的成本价向你供货。这个报价是美国现有变压器价格的１／４，真是吓人一跳！格兰仕之所以敢出如此低的报价，道理很简单，中国有比美国便宜得不可比的质优价廉的劳动力。格兰仕提出：设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间及产品由我支配。从每台成本３０美元一下子跌到８美元，这几乎是不可抗拒的诱惑，对于美国的微波炉变压器生产厂，这简直就是“天上掉下个林妹妹”，于是，美国人义无反顾地把生产线搬到了格兰仕。从格兰仕的环环相扣、持之以恒的降价战略来看，它走的是一条通过降价占有市场份额，获得扩大再生产的资本，通过扩大规模再降低成本，推动新一轮降价。构筑经营安全线，然后加大研发投入，通过规模分摊研发费用，以持续不断的降价造就持续不断的新品，构筑技术安全线，从而形成一个“中国制造”的良性循环。

二、差异化战略

1、差异化战略的概念

　　所谓差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显

的区别，以获得竞争优势而采取的战略。实现差别化战略可以有许多方式：设计

名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。

差异化战略是企业通过树立品牌形象、提供特性服务以及优势技术等手段，来强

化产品特点，让消费者感觉其支付的费用尽管高于同类产品，但仍然是“物有所

值”，甚至“物超所值”，企业也就有合理的利润空间，进一步加强在产品质量、

新技术开发和附加值服务方面的投入，从而实现企业成长的良性循环。

对同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品和服务是差异化战略追求的目标。而实现这一目标的根本在于不断创新。只要我们认真分析一下一些来华投资的大跨国公司的做法，就会发现，通过创新活动来创造和开发产品、市场、管理和组织之差别，不断提升产品和服务的新价值创造能力，是这些成熟的大跨国公司广泛采用的市场竞争战略。因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。由价格战向差异化转变应是我国下一步产品转型升级的方向　差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。采取差异化战略是企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。小鸭提出了市场“差异化战略”竞争路线，就是依靠技术创新保持产品个性化、差异化，避免与其它品牌的产品同质化。小鸭利用杀菌技术、纳米技术等十二大健康技术打造小鸭空调“改善室内空气质量专家”形象。另外根据空调细分市场需求，在国内推出“儿童成长空调”和“IC卡空调”，努力营造自己的一片天空。

　2、差异化战略的形式与内容

　　差异化战略包括多种形式，其中最常用的产品差异化战略包括产品质量的差

异化战略、产品可靠性的差异化战略、产品创新的差异化战略、产品特性的差异化

战略、产品名称的差异化战略、服务的差异化战略和形象的差异化战略。不同的事

业部和不同产品，可以同时采用两种或两种以上的差异化战略，但须注意，要对市

场进行细分化，根据不同的细分市场选用不同的差异化战略。

3、差异化战略的适用条件及其风险

　 差异化战略适用于下列情况：

　 ①有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为是有价值的。

　 ②用户对产品的使用和需求是不同的。

　 ③奉行差异化战略的竞争对手不多。

　 差异化战略面临的风险：

　 ①可能丧失部分客户。如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。

　 ②用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越成熟时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。

　 ③大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。

　4、差异化示例

如果说传统竞争的主要武器是规模经济的话，那么现代竞争的主要武器则为“差别优势”。所谓“差别优势”有二个基本含义，一是“差别”，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。二是“优势”，即不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为我之竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。70年代，丰田在美国市场面对德国大众的小型车抗衡，丰田用“人有我优”的差异化优势作为回应。首先是质量优。丰田轿车造型优美，内部装饰精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比德国大众提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉。此外，在生产中广泛开展的合理化运动和“QC”小组活动，也保证了丰田车的信誉。其次是价格优。为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采用了低价策略，“光冠”定价在2，000美元以下，“花冠”为1，800美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多，连结经销商的赚头也比别人多。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低，产生一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，使美国厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。最后是服务优。丰田占领国际市场实施的销售策略之一就是力求实行经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的疑虑，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。

　　西南航空公司在“缩短门到门的旅行时间”的战略指引下，提出了为顾客创造“快乐旅程”的目标口号。很多乘坐过其航班的顾客都曾亲眼所见：为了大家能够体验到“快乐”旅程的承诺，西南航空公司的董事长曾多次在候机室里扮成兔子模样，逗得大家开怀大笑，这样的服务真可谓是做到了家。为了切实履行“快乐旅程”的承诺，西南航空公司招聘空中小姐时，在所有的必要素质前面加了一条：“必须会讲故事、笑话，并且能把顾客们逗乐”，哪怕你所有考试都通过了，这一条达不到标准，也不能通过考试。坐过西南航空公司的飞机的乘客都有深刻的体验，往往是一上飞机就笑个不停，脸上的笑容还未褪去，飞机已经降落在目的地了。西南航空公司将“快乐旅程”的差异化定位切实地落实到了产品、服务、人员、形象等各方面。公司所有人员，上到董事长总经理、下到各级员工都身体力行这一承诺，顾客感受到的是快乐和真实、守信的企业形象。

　　为了节约成本，构筑自己和大公司竞争的成本壁垒，他们采取了系列战术，诸如：统一７３７机型、节省零件费和技师工资；只飞短途航程，不提供行李转机服务、缩短飞机起降时间，增加飞行班次；不提供机上餐饮，空出空中厨房设备，多加座椅，增加载客率；在一系列减低成本的措施下，他们吆喝出了“低票价”策略：同样的航程，别的公司机票１５０美元，西南航空公司仅售价８０美元；吸引了大批工薪族和小公司职员趋之若鹜，纷至沓来。

5、营造产品差异化的竞争优势的途径

（1）、提升客户价值，构建产品差异化的竞争优势

　　产品是企业的生存基础，只有不断营造产品差异化的竞争优势，企业方能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。从众多成功企业来看，只有不断推进业务创新和注重客户需求，企业是能生产出具有独特竞争优势的产品的，如宝洁、IBM等。

　　在客户导向的经济时代，企业生产的产品只有迎合客户的需求，为客户创造价值，企业方能在激烈的市场竞争中创造竞争优势。客户价值公式为：

　　客户价值=(产品的使用价值+附加价值)／产品的价格

　　根据上述公式，提升客户价值可从产品的使用价值、附加价值和产品的价格三个方面进行考虑，这也是产品差异化的源泉。
（2）、产品和服务创新是营造产品差异化的重要途径

　　产品是企业生存和发展的基础，企业只有不断进行产品创新，才能不断适应市场，企业才能不断发展壮大。企业要更加注重消费需求的变化。特点和趋势，加强对消费者的研究，切实贯彻CS顾客满意战略，要站在顾客的立场，开发令顾客满意的产品，重视顾客的意见，关注客户关心的价值维度，不断改进产品，提高服务质量。产品创新的实质是为客户创造价值。只要企业开发出满足市场需求的产品，就一定能赢得客户，赢得市场，为企业获得丰厚的利润。产品和服务创新不仅是创造新的产品，而且还包括产品的改进和产品的组合。

　　创新是企业获取持续竞争优势的源泉。我国企业只有坚持持续的产品和服务创新，营造创新的企业文化，适应信息技术的变化趋势，一切以市场需求为产品创新的源头，不断调整和优化产品结构。只有这样，企业才能形成良性的产品开发机制，真正实现产品创新。

（3）、把握客户需求是实现产品差异化的关键

　　如今，我们已进入客户导向的经济时代，客户需求是一切工作的出发点和归宿，营造产品差异化的竞争优势也不例外。我们对市场、客户现有和形成中的需求越了解，把握得越充分，就越能创造出具有竞争优势的产品。因此，提高把握客户市场需求的能力是推进产品差异化的关键。
　　

（4）、产品差异化竞争优势的根本是构建独特的商业模式

　　如今，随着信息通信技术的飞速发展，企业品牌形象不断提高，产品同质化越来越强，市场竞争不仅是价格的竞争，而是价格与非价格的全方位竞争。产品是企业连接客户的纽带，购买产品的方便性、产品的价格、产品质量、销售人员服务态度及自身素质、对外承诺的实现程度、服务质量、快速响应能力、售后服务水平等等都是影响产品市场竞争力的重要而不可忽视的因素。可以看出，企业间产品的竞争实质上就是商业模式的竞争。著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。因此，我国企业要营造产品差异化的竞争优势，改变商业模式是其根本出路。
　　企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。
成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。许多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择
　题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为他所设计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本。
信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化生产成为可能。大量新技术在生产领域的运用，可以在低成本的前提下实现差异化。如CAD、CAM(计算机辅助设计与制造)、CAPP(计算机辅助工艺计划)、FMS(柔性制造系统)、AM(敏捷制造)、CIMS(计算机集成制造系统)等实现了企业开发、设计、制造的高度集成化，极大地增加了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，更好地适应了消费者的不同需求，降低了新产品的设计和生产成本，减少了库存成本。在管理领域，TQM(全面质量管理)、MRP(制造资源计划)、(ERP)企业资源计划、SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)、电子商务的应用，降低了企业的运营成本、管理成本和交易成本。
在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。丰田并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也不是航空业的成本最低者，但它们都在行业中居于主导地位，其原因就在于他们把差异化和低成本统一起来，为顾客提供了最佳的效用——价格比。在竞争激烈的成熟市场，尤其是竞争者的品牌有很高的知名度和顾客忠诚度的情况时，后来者要取得竞争优势，必须采取成本领先与每一种战略的成功实施都需要组织结构的适应和支持，成本领先战略要求组织结构具有专业化、集权化和规范化的特征，差异化战略要求许多职能的分权化和有限的规范化，成本领先和差异化融合战略在实施上难度很大。为获得比竞争对手更低成本的地位，企业要重视生产过程的控制，为了获得在差异化上的领先地位，企业要强调营销和产品开发。适用于新产品开发和生产过程控制的结构特征是不同的，为了成功实施融合战略，企业就要设计出一种既能开发差异化产品，又使成本低于竞争对手的组织结构。大规模生产模式下的金字塔组织结构模式已不适应现代生产模式的需要，将被创新的组织结构模式所取代。流程再造理论主张对企业的业务流程、管理系统进行重组和再造。差异化融合的战略。既要降低成本，又要创造出差异化的价值。

三、集中战略

1、集中战略的

集中战略是指集中战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务,以建立企业的竞争优势及市场地位。集中战略最突出的特征是企业专门服务于总体市场的一部分。重点集中战略与其他两个基本的竞争战略不同,低成本和差异化战略是将注意力放在整个产业上，而集中化战略是将焦点放在某特定市场。

　　集中战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻求差异化的差异集中。这两种集中战略都有赖于目标市场与行业中其他细分市场之间的差异性。目标细分市场必须有特定需求的消费群体或者服务于目标市场而与其他行业的细分市场相区别的产品。上述的差异性意味着以广泛的市场为目标的竞争者在该细分市场中缺乏竞争性。因此，集中战略的经营者可赢得独有的竞争优势。
　　通过实施集中战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。在此范围内其他竞争者不易与其竞争，所以市场占有率比较稳定。通过目标细分市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，可以更好地了解市场和顾客，能够比竞争对手提供更为有效的商品和服务，以获得以整体市场为经营目标的企业所不具备的竞争优势。企业在选定的目标市场上，可以通过产品差别化战略确立自己的优势。成本领先的方法可以在专用产品或复杂产品上建立自己的成本优势。还可以防御行业中各种竞争力量，使企业在本行业中保持高于一般水平的收益。尤其有利于中小企业利用较小的市场空隙谋求生存和发展。采用重点集中战略，能够使企业或事业部专心地为较窄的战略目标提供更好的服务，充分发挥自己的优势，取得比竞争对手更高的效率和效益。

诺基亚在其发展初期采取的也是多元化的发展战略。但是大约在1992年，董事会决定将其他项目剥离，将企业的力量集中投入在了电信产业，并借此抓住了世界点心市场发展的良机。目前，诺基亚已经拥有了大约300亿美元的身价，而在去年，手机的业务占

了诺基亚业务总量的72%、网络占25%，其他项目只有3%。这也说明当初决定的集中发展战略在现在收到了可观的成效。

2、重点集中战略的形式与内容

　　重点集中战备一般有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻求差异化的差异集中。重点集中战略可以分为产品线重点集中战略，用户重点集中战略、地区重点集中战略等。

3、重点集中战略的适用条件及其风险

　　具备下列四种条件，采用重点集中战略是适宜的：

①具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。②在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。

③企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。

④行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力等方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

　　重点集中战略也包含一些风险，如众多的竞争者可能找到更有效的方式，在服务于狭窄的目标市场方面，超过实施重点集中战略的企业；用户的需求和偏好从重点集中企业的特定产品转移到一般产品等。这些会导致重点集中战略丧失效力。

4、重点集中战略示例

集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，  联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。 四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供优质的产品和服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。