《区域经理的销售管理之道》

【案例分析】

   张经理的怒火 

    张经理是某食品集团区域经理。一天，他正在宾馆与朋友打牌，属下的业务员小丁打来电话：“竞品现在正在商场打特价，对我们销量影响很大，您看该怎么办啊？” 

    张经理正摸了一把好牌：“这还不简单嘛，他们会打特价，你不会啊！” 小丁说：“可是我们现在手里费用不多了，经销商又不愿意把利润让出来，力度小了超市又不干。” 

    张经理：“这个嘛......自己多动动脑筋，办法总会有的。” 小丁一肚子委屈：“我就是因为没办法才问你的嘛！” 

    张经理不耐烦了：“你怎么这么啰嗦，都说了让你自己看着办了，怎么还问我？要是什么事都要让我亲自干，那还要你们干嘛？” 

    小丁的电话刚断，小李的电话又打来了：“张经理，这个月竞品支持经销商开了一场订货会，把客户的钱都圈走了，现在经销商没钱回款，估计这个月的任务很难完成了。” 

    张经理一下子就火了：“你上个月不是拍着胸口保证这个月要完成30万吗？怎么还没到月底自己就先泄气了？我不听借口，也不管客观原因，就算是要把菜刀架在经销商的脖子上，你也必须完成回款，否则这个月的奖金你就别想了！”说完“啪”的一声就把电话挂断了。   

解析：销售永远是回款的前提 

事实上，在实际生活中，像张经理这类的区域经理还不在少数。在他们看来，做为一名区域经理，就必须会给业务员施加压力，对于优秀员工的评价标准永远只有一条——“回款”，日常工作完全以回款为导向。 如果，给这类“只要回款不管过程”的区域经理画个像，我们不难发现，他们与旧社会蛮不讲理的地主有着很多异曲同工之处—— 

     黄世仁：“杨白劳，你承包我五亩地一年必须交租现大洋XX！” 

     区域经理：“业务员，你负责XX市场一个月必须完成XX万回款！” 

     黄世仁：“杨白劳，你欠我的钱该还了吧！” 

     区域经理：“业务员，这个月的回款搞定没有？” 

     黄世仁：“欠债还钱，天经地义！不还钱就拿你女儿来抵债！”

     区域经理：“没有任何介口，这个月完不再成回款，你就给我滚蛋！” 

     不可否认回款在企业发展过程中的战略地位，然而回款永远只是厂方一厢情愿的目标，只有市场销售才是厂商共同的愿景。换句话说，回款是目标，销售是前提，离开了市场销售，回款就成了无源之水，无根之木！因此，回款必须建立在产品动销、市场良性运转的前提下，否则一味地跟业务员要回款，只能使得业务员转而向经销商压库存，或者给客户开空头支票忽悠经销商进货，又或者业务员伙同经销商一起往外地冲货，都将为市场埋下潜在的隐患。   

专家支招： 

区域经理销售管理中的十大要点 

    区域经理的主要工作绝不是督促业务员一天到晚跟在客户屁股后面要回款，而是组织团队围绕实现回款而进行的一系列销售工作，比如帮助经销商铺市、拓展渠道、终端促销等等，只要帮助客户把产品卖出去了，回款自然水到渠成了！ 因此，要做到这一点，区域经理必须重视十大要点： 

第一，树立明确目标。

不只是分配回款任务，更要落实到渠道铺市率、市场占有率等硬指标.

第二，实施量化管理。

要将销售指标具体化，比如BC店开发XX家，乡镇铺货XX家，KA进场XX家，分销商开发XX家等，这些指标不能区域经理硬派，而需要求业务员根据销售目标及当地市场情况自行设计。 

 第三，建立质量标准。

  比如产品陈列标准、不同类型终端产品陈列面积和上架条码数量要求、形象店建设要求、样板店打造标准等。 

    第四，设定业务流程。

    比如业务员在作业过程中“定人员、定车辆、定线路、定网点、定周期、定任务、定标准”等。 

     第五，制定合理方案。

    围绕销售目标制定有竞争力的推广方案，在方案制定的过程中一定要借鉴竞品成功经验，听取来自经销商、业务员、促销员、终端客户的意见，切忌闭造车，更切忌为了图省事拿着N年前的方案废物利用。 

     第六，整合利用资源。

    做为区域经理，仅凭着公司规划N个点的市场费用是很难把市场快速做大的，因此，销售行业流行一句话“会哭的孩子有奶喝”，要会策划活动跟厂家争取额外支持。此外，还应要求经销商分摊部分费用、回款备货、大力配合执行，跟终端争取陈列、促销等资源。一句话销售策划的真谛就是“四两拨千斤”！ 

第七，培训贯彻执行。

首先，当市场方案经公司批复后，要在最短的时间内先以通知的形式传真、电子邮件等发给业务员、经销商，并对推广方案的最关键部分做出培训稿（如产品卖点提炼、新产品铺市技巧、促销员销售话术等），以营销会议的形式组织业务员学习理解营销方案；其次，要求业务员做出所负责市场执行计划，业务员回到市场后要以晨会或培训会议的形式给经销商业务团队、促销团队进行培训，层层传达到每个执行单位；第三，区域经理在巡查市场的时候随机抽察基层人员对推广方案的熟悉情况及执行情况，并做出奖罚。

     第八、打造样板激励。 

    1、样板市场可以产生的惊人业绩,控索创新营销模式，给市场和销售团队以信心。  

    2、 样板市场会形成区域内的名牌效应,影响周边地区,产生星星之火可以燎原的优势。 

    3、做样板市场,利用人人都想当先进的欲望,激励经销商和业务团了，利用榜样的力量影响其它市场,样板市场必将成为市场拓展中一道亮丽的风影线。

     第九，信息反馈调整。

    市场推广方案执行初期区域经理必须随时保持及市场各级人员密切沟通，要求业务员定期汇报执行进度，区域经理要深入一线对方案执行效果进行评估，关注竞品动态，跟据市场反馈及竞品反应大力推进或及时调整方案。 

举一个简单的例子：蓝月亮是洗衣液行业老大，10月份其促销方案为“1L装深层洁净洗衣液，零售价38元，第一瓶原价，第二瓶半价。”月底，联合利华“奥妙”在国内KA全面登陆，1L装洗衣液上各大KA海报，零售价格只有19.8元。对此，蓝月亮快速反应，以迅雷不及掩耳之势，一夜之间全国各大零售系统1L洗衣液零售价全部调整为21.7元，阻击竞品上市。 

第十，阶段总结评估。

总结中最关键的有三部分：销售数据统计分析、活动效果评估、执行过程中的亮点以及不足。 

    做为一名区域经理如果能将销售管理的各个环节执行到位，打牢市场基础，产品在市场上供不应求，那么需要天天跟债主似地追着经销商要回款吗？恐怕很多销商反倒会天天拿着钱排队等着跟厂家合作呢 .