第三章  部门主管管理下属的艺术

为什么有的部门主管能够深受众望，威信日增，而有些部门主管却主事不力，行权不灵？其中有很大一部分原因就是没有把握好与下属交往的分寸。

水能载舟，也能覆舟。你应该怎样看重权力，就应该怎样看下属，下属是人，而不是工具、机器，他们有血有肉，有感情，有思想，有欲望，他们的能力不同，秉性各异，素养有别，你怎样对待他们，他人也反过来怎样对待你，你对他们不友好，他们也会与你拉大距离。让下属服从你，让下属尊重你，让下属心甘情愿地为你效力，就必须与下属拉近距离，而且这种距离又必须恰到好处，既要有利于行使权力，又能防止权力不被干扰。这才是与下属交往的分寸之道。

3．1部门主管如何激发下属的潜能

激发下属的潜能，是提高工作效率，实现工作目标的重要一环。部门主管只有引导部属端正奋斗动机，才能使其潜能最大限度地发挥出来。因此，如何激发部属的潜能，是值得部门主管认真研究的课题。

3．1．1尊重信任：激发部属潜能的前提

心理学家认为：当下属员工的自尊心受到社会、他人尤其是上司的尊重时，就会产生一种向心力、合作感，就会与上司保持和谐一致的行动；若上司再在尊重的基础上加以信任，就可以给部属以巨大的精神鼓舞和无形的力量。那么，如何运用这一原则去激发部属的工作潜能呢？

l  平等待人

部门主管应该尊重部属的人格，做到平易近人、礼贤下士、幽默和蔼，切不可摆官架子、盛气凌人、冷若冰霜、霸气十足。

l  一视同仁

部门主管对所有部属应该一视同仁，若已出现不明显的亲疏关系，应及时调整。部门主管只有“等距离”地与部属相处，才能较好地凝心聚力，激发部属的工作潜能。

l  明责授权

行为科学告诉我们：激励人的工作意愿是发挥其积极性和潜能的重要内容之一。因此，部门主管应对部属明责授权。日本“经营之神”松下幸之助认为。用人最重要的就是信任和大胆地委以工作。主管只有对部属明责授权，才能最大限度地激发部属的责任感，而在这种责任感的感召下，部属的潜能无疑会被有效地激发出来。

l  宽严适度

主管对部属的工作应该分类指导、量情加压、宽严适度，切不可满打满算、一刀切死、求全责备。对于部属偶尔的失误，应表现出宽容和大度。俄国海军司令纳塞马齐根公爵有一次作战惨败，当时不少大臣都认为女皇叶卡特娜二世会严历处置这位败将，但女皇却写信给他说：“人的一生中谁没有过重大的失败呢？难道最伟大的统帅就没有经历过不幸的战斗吗？公爵，请记住您在南方和北方取得的胜利，您一定会跨过最近的种种事变，重新去迎击敌人，不要要求我另外任命一位海军司令。”读着女皇的来信，公爵深受感动，决心万死不辞去夺取胜利，以报答女皇的高度信任。

l  能级对应

人才有不同层次、不同水平之别，能力水平就是人才自身的能级。部门主管要激发部属的潜能，必须量才使用，实现能级的动态对应，防止出现人才错位现象。

3．1．2悉心激励：激发部属潜能的要诀

经验证明，激励是人才管理的重要原则和方法。而悉心激励原则，就是要求部门主管用尽心思去激发部属潜在的积极性和创造性，使其聪明才智得到充分发挥。

l  情境激励

要建立良好的工作氛围，让部属精神愉快、豪情满怀地去工作。这包括：民主的作风、和诣的同志关系、明确的工作程序、可行的规章制度、适当的福利待遇、必要的办公条件等，也就是人们常说的软环境和硬环境。其中，软环境是重点，而形成良好软环境的关键则是情感。人的情感具有从动性。比如观众易被演员的情绪打动，部属易被领导的情绪感染。可见，主管的健康情感能够改善部属的心境，激发其潜能，同时也能改造、美化工作环境。主管做到了情境交融，部属就会戮力同心。

l  目标激励

有目标，生活才不会盲目；有追求，生活才有动力。设立可行性奋斗目标对于激发部属的潜能是很有激励作用的。

l  换岗激励

部门主管应根据部属的工作情况，适时调换其工作岗位，让其在新的岗位上得到锻炼，展示才华，发挥积极性和创造性，从而永葆生机与活力。值得注意的是，换岗激励旨在多岗训练、增长才干，一般应平级交流。这与能级动态对应有所不同。

l  榜样激励

榜样的选择要十分认真和慎重。若本系统、本单位有比较完美的“全能冠军”当然最好，若无这个条件，则可采取次优选择的方法，选择某一方面独领风骚的“单项冠军”；也可以借风扬帆——以全国、全省其他系统的英（雄）模（范）人物为榜样，来激励部属。总之，榜样的选择要实事求是、准确无误，绝不能能凭个人好恶，拔苗助长。

l  褒奖激励

褒奖激励通常有三种方式：一是承诺兑现式——事前列出某项工作的奖励标准，让部属去争先进，事后检查评比，对号入座，进行表彰；二是惊喜褒奖式――出乎意料地重奖、特奖，让部属受到震动，进而通过宣传，形成轰动效应；三是见优插花式——发现好的苗头，及时表扬，引导部属学习、效仿、推而广之，从而扩大战果。但必须注意的是，无论采取何种褒奖方式，主管都应做到公正无私，恰如其分，否则，不仅起不到激励作用，而且还会产生负效应。

l  危机激励

危机激励实质上是破釜沉舟、背水一战的战术，是置之死地而后生的强硬措施。这是因为，在“生死存亡”的紧要关头，只有主管与部属同生死、共荣辱，才可出现振臂一呼、应者云集的局面，从而创造奇迹，扭转乾坤。

俗话说：“惯子不孝，肥田收瘪稻。”钱钟书先生在《围城》中，更是用在驴子的眼前持一串它总是够不到的青草作比喻，形象而生动地阐述了如何让一头驴子不停地拉拉磨的做法。作为一个领导者，要深知这一道理，如果你的下属万事无忧，没有危机感，没有紧迫感，就很容易产生懒惰情绪，这样一来，他们自然也就不会主动开发生命潜能，积极进取。因此，部门主管的责任之一就是要让下属有饥饿感，有危机感。这样，他们就会多渠道、多角度地开发自己的生命潜能，不但不怕若，反而会以苦为乐。因为跟生存危机比起来，苦也是甜的。

3．2部门主管如何提升下属的责任感

责任感是人对某一具体事务的积极关注和心理投入，它往往外化为对某一负担或对某一任务的积极行为。责任感不仅是一种心理品格、道德素质和能力要素，也是推动人们工作的强大动力。下属的责任感越强，工作效率会越高，对上级交办的各项任务会完成得越出色，工作成绩会更加显著。那么，如何才能提高下属的责任感呢？

3．2．1明确目标

下属有没有责任感，常常与部门主管有没有给他们提出具体目标要求有关。因此在部门内部应该明确哪些事情是由部门主管亲自去做，哪些事情则必须由下属做。对应当由下属做的事必须给他一个明确的概念和范围，在不同的时间制定不同难度的目标范围，以及对目标的完成应该达到一个什么样的要求。对应该由下属完成的事情绝对不要包办代替。

3．2．2岗位轮换

许多人对一项工作干久了，难免会产生厌烦情绪，或者由于工作轻车熟路，对出现的问题容易掉以轻心；或者觉得自己水平较高，便产生自满情绪，不再深入钻研等等。对此，可以采取轮换岗位，让下属从事一项新的工作，从而激发下属的责任意识。采用岗位轮换法必须注意三点；一是新的岗位和任务要适合下属的特点，充分发挥其长处。因为对不适合下属的岗位或者下属无法承担任务，不但会让下属陷入被动的境地，而且会给工作带来不必要的损失。二是轮岗不宜过于频繁。单纯为了提高责任心频繁变动岗位，则会让下属感到无所适从。三是把轮岗法与目标有机结合起来。

3．2．3竞争上岗

运用竞争上岗的方法，能充分发掘下属的潜能，激发下属的责任感。现在许多单位对中层骨干纷纷采取竞争上岗的办法，取得了很好的效果，这就是一个明证。但采用竞争法特别值得注意的是，要做到公正、公平、公开，这样才能真正达到提高下属责任感的目的。

3．2．4认真评价

在组织系统中，部门主管部属工作有着法定的监督、控制、指导等权力。对部属工作进行评价，是实现这种权力、推动工作前进的一种重要方式。对下属工作的评价有着精（确）（恰）当的指导性、强烈的启迪性和热切的激励性，从而使部属能对自己的工作效果和能力有一个科学、正确的估计，并进而明确自身的不足，找出努力的方向。如果对部属工作的好坏三缄其口，优点不肯定，错误不批评，实质上是对部属的一种不负责任。由于工作长期得不到领导者评价，部属会认为工作做好做坏一个样，因而在工作上会出现松懈情绪。使用评价法要注意三点，一要真心诚意，动之以情。二要准确及时。评价之前对事情的真相要了解，以免出现不正确的评价；对部属工作的优点要及时肯定，让其继续发扬光大，不要等到部属有了松动情绪才想到要鼓励支持他。特别是否定性的评价，更要及时进行，促使其避免再犯同类错误。三要讲究方法。要因人而异，注意分寸和场合，注意语气。

3．2．5率先垂范

其身正，不令而行：其身不正，虽令不从。因此，部门主管自己应首先做到要有责任感。部门主管率先垂范应注意：第一，部门主管自己要做个有责任感的人。不要光说不做，而要以身作则，要求下属办到，自己要首先能办到。第二，部门主管要善于现身说法，利用自己的亲身体会加强对下属责任感的教育，提高下属对责任感意义的认识。第三，对自己的过失要敢于承担责任。对自己的过失不敢承担责任的人，不但会让下属失望，而且会失去威信，你将责任推卸给下属，下属同样会将责任推卸给别人。

3．2．6施加压力

施加压力有两层含义：一是对需负较大责任的，敢于给下属压担子，要充分相信下属能够把事件干好，能把担子挑起来。不少年轻干部成熟不快，一方面与自身素质有关，另一方面与部门主管不敢压担子、担心下属挑不起重担很有关系。二是要鼓励下属对其独立行为产生的结果应敢做敢当。要善于抓工作的点滴情况，无论结果是好是坏，只要是下属的独立行为，就要鼓励下属勇于承担责任。

3．3部门主管如何调动部属的积极性

调动部属工作的积极性，是部门主管经常思考的的问题，更是在日常工作中所不能回避的课题。那么，部属的积极性到底来自哪里，调动积极性究竟应该从何入手呢？

3．3．1关注需求，合理满足

不论是规划部门工作，还是组织落实，都要充分考虑部属的需求和期望，把满足部属的合理需求作为部门目标的一部分，同时确立，同样落实。为此，部门主管应当把了解部属需求作为经常性工作，用心研究，并把握好以下三点：

一是层次性。 管理学家马斯洛把人的种种需要归纳为五个层次，由低向高依次是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，这对于我们科学地了解分析部属需求具有启示意义。作为部门主管要力求及时掌握和科学预见部属各个层次的需求，把部属需求的扩张和递进，视作调动其积极性的新契机。

二是渐进性。部属的需求往往多种多样，这些需求不可能都予以满足，也不可能同时满足，应当着重在多数部属的“共同需求”上做文章，在部属的“最需要”上做文章。

三是相融性。部门建设和工作具体目标的确立，应当找准工作需要和部属需求的结合点为基础，使部属利益与部门目标的实现紧密挂钩，促使部属积极工作，在集体的进步中求得个人需求的满足。

3．3．2  人事相宜，适度流动

用人和管人要讲究科学性和技巧性。要以人为所依，以事为所求，既要讲究人的积极性，又要讲究事的有效性。

一是安排部属要因事选人，量才适用，不仅要求部属兼备，也要注意德才与岗位要求基本相适应，忌因人设事。要善于发现部属的特长和闪亮点，用长避短，必要时可适度设难，促其提高。

二是对部属要多支持、少指责，善于在帮助中进行指导，鼓励创新，不求全责备。在具体问题上，作为部门主管应当认识到自己的主意不一定最好、最可行，要多听听部属的意见，乐于做部属的学生，讲民主，不武断，既要用人之长，也要容人之短。

三是对部属的工作经常过问，留心考察，关注他们的工作和生活情况，留意他们的情绪变化，切忌不闻不问，冷漠处之。

四是要把握时机合理调整岗位，促进部属的适度流动。部属长期“钉”在一个岗位，容易产生乏味感或其他不利于发挥工作积极性的因素。适时合理地调换岗位，不仅能消除这些因素，而且新的环境和新的挑战，还可以激发部属新的工作热情。

3．3．3综合治理，优化环境

要综合运用政治、经济、行政、教育、法纪等管理手段和方法，坚持不懈地潜心营造部门工作环境。

一是讲正气，干事业的环境。讲正气、干事业是团结和带领部属积极工作的基础和前提。作为主管，首先要正派做人，公正处事，对待部属要一视同仁，不搞亲亲疏疏。当部属表现出积极情绪时要注意赞赏和鼓励，当发现现问题时要及时指正，切实防止滋生安逸懒惰情绪，要知道“如意滋傲气，饱暖思淫欲，饥寒起盗心。”

 二是团结和谐，相互尊重环境。一个部属，工作越积极，越有成绩，他的个性往往表现得越突出，要引导和鼓励部属相互欣赏、尊重和包容，在团结和谐的氛围中，张扬个性，展现风采。

三是整洁优美，井然有序的工作环境。加强硬件建设，不断改善工作条件，创造整洁有序的“硬环境”，有利于部属保持舒畅的心情，提高工作效率。

3．3．4调控差别，完善机制

首先要着力挖掘和开发部属利益相对“差别”中所蕴含的积极能量，引入竞争机制。要从部门实际出发，积极探索对部属工作科学可行的考查办法，敢闯敢试，采取切实、具体的措施。把部属的评功评奖、职级升降等切身利益，与其工作表现和实绩紧密联系起来，形成部属间利益得失的相对“差别”，并从调动大多数部属的积极性出发，及时调控“差别”程度，不鞭打“快牛”，不苦劳“能者”，使得部属感到干好干坏就是不一样。无原则地搞“摆平”、“抹平”，可能使少数部属对主管产生一时的好感，但有害于大多数部属积极性的发挥。

其次，要不断加强制度建设。部属的积极性不仅需要激发调动，更需要精心保护。各种旨在调动部属积极性的办法和措施，应当保持连续，不能期望一蹴而就。因此，对调动部属积极性的各种举措，要及时总结、改进、提高，并用规章制度的形式固定下来，完善机制，坚持推行，从而不断激发和保护部属的工作积极性。

3．4 部门主管管理下属的误区

部门主管是率领一个部门的人员来完成工作的。只有管理好下属，赢得下属的忠诚，才能真正建立自己的影响力和号召力。这一道理，可以说是无人不知，无人不晓，但在具体工作过程中却往往有人走入一些误区。

3．4．1把关心下属等同于小恩小惠

这一现象在部门主管中相当普遍。一些主管觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。

3．4．2轻易许诺不兑现

每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为部门主管，你自然想抓住他们的这个渴求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？不说，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，殊不知，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于是加薪、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的是不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担等等。如果你已经做出了承诺，而由于情况发生变化，以至无法法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。

3．4．3关心的内容与下属的需求不对路

例如一位年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要部门主管深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。

3．4．4管理下属的方法不对头

比如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你要在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的管理方式使下属误解，不但不能起到应有的效果，有时甚至适得其反。

3．4．5不能一碗水端平

生活中这样的现象屡见不鲜：上司对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让收腹去监视那些人：把下属分为三六九等；对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的一些基本要求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击下属的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。

3．4．6满足下属就是对下属有求必应

人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的与组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。

3．4．7不善于批评下属

批评是关心下属的一种方式，能够帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属工作水平降低，犯的错误越来越严重，上级领导也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属产生逆反情绪、使上下级关系紧张等等。

3．4．8漠视下属的“牢骚”

每个人都会有不满，有了不满就可能会发“牢骚”，发“牢骚”并不可怕，但作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。

3．4．9关心下属的动机“不纯”

不少管理者关心下属时的功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正关心、帮助他，而在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好结果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有个图”，否则就会弄巧成拙。

部门主管是做“人”的工作，不关心下属是不行的。但这里需要强调的是，主管对下属的关心与社会上所说的关心是不同的，它不可避免的带有功利色彩。也就是说它要求回报，那就是下属忠诚、乐于为你尽力做事。要达到这个目的，需要注意以下事项：

①让下属感觉到你的爱心。

②部门主管要在组织许可的范围内关心下属，但必须适度，还要讲求成本核算。

③不能完全控制的行为少做，如下属的加薪、晋升都不是部门主管可以控制的事，你就不要轻易许诺。

④管理与组织目标一致的需求，而对不合理的需求加以引导。

⑤让员工感觉到“你的管理”恰如其分，部门主管都希望下属对自己而不只是对组织有感激之情，这是很正常的，但要恰如其分，不可好事往自己身上揽，坏事往组织身上推。曾听到有的主管对下属说：“你之所以获得……是因为我向上司极力推荐……是因为我据理力争……”你这样说下属并不领情，因为这本是你分内的工作。部门主管在与下属谈这件事的时候，要分清主次，首先肯定这主要是下属工作努力的结果，当然还有高层对我们团队整体工作的肯定等等。还有的部门主管遇到自己办不成的事，习惯向下属抱怨：“不是我不想办，是上面糊涂”或“组织太官僚……”这样做的后果，第一，使下属对你失去信任，认为你无能。第二，使下属对组织失去信任，不再安心工作，最终会影响你的工作业绩。这样做既害了组织，又害了自己。

 ⑥敢于承担责任，当下属出现工作失误时，作为部门主管，要敢于承担责任。实际上，当下属出现工作失误时，也正是最需要部门主管关心的时侯。这时部门主管承担管理不力之责，实际上对自己并没有多大的损害，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。

俗话说“带人如带兵，带兵要带心”。部门主管只有真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有很好的职业发展前景。