如何成为一个成功的供应链管理总监？

程晓华

2013-4-26

 不断有客户、朋友问我，程老师，我如何成长为一个像您一样的成功的供应链管理总监？

我说我也不能算是“成功”，但您既然问了，我就谈点个人体会。

首先，我是“稀里糊涂”地干上这一行的，但一干就是18年了，而且越干越上瘾，至少让我的客户们觉得我“很有价值”。

95年我离开国企技术员的职位，回到烟台市，正好赶上韩国大宇重工在筹建烟台工厂，我就去应聘生产管理，还以为是管车间呢，结果韩国人让我们学着玩MRP系统，我才搞明白，原来这个所谓的生产管理就是生产计划，也就是从那个时候开始，我算是进入了供应链管理领域，一直到现在还在靠这个吃饭、养家糊口。

后来在不同的企业如顿汉布什、IBM、Flextronics做物料计划主管、采购经理、高级物料经理一直到供应链总监、全球物料总监，然后是在埃森哲公司做了一年半的供应链管理咨询总监，现在自己在做集成供应链管理与库存控制方面的咨询、培训，主要帮助客户解决出货与库存的问题。

总结一下我自己的成长历程，大概有如下几点：

1.     要有一个好的导师，也就是你的老板。他会教你很多书本上学不到的东西，或者叫技巧。大家都知道，供应链管理是个实践性很强的专业，不就是多了，就是少了，你需要玩平衡，很多理论的东西都是单向的，而实际供应链管理工作需要不断反复，没有真功夫是玩不转的。一个专业的老板则可能点石成金，一个不专业的老板就有可能把你给带到歪路上去，时间长了则是很难改正，因为歪嘴和尚念出来的其实那不是“经”，那是胡说八道。尽管说管理没有绝对的正确与绝对的错误，但有相对之分，也就是业界所谓的best practice （最佳实践）或者benchmark （对标）的问题。

2.   计划工作一定要有实际操作经验。我曾经写过一篇文章，专门谈供应链管理的几个计划问题。计划主要是需求计划、生产计划、物料计划、库存计划。我做计划员很多年，然后在IBM做高级物料经理，管计划、采购、物流，同时亲自兼任计划经理长达一年多，直到从摩托罗拉挖到一个计划经理；我在Flextronics亲自兼任需求计划经理也有很长时间。我一直认为，计划是整个需求与供应链管理的核心，是大脑机关。理顺了计划问题，供应链管理问题就解决了一大半。

3.   数据分析与逻辑推理，也就是一个动脑子的问题。不喜欢数据分析的人是很难做好供应链管理的，因为我们说信息流、物流、资金流，信息流是核心，而信息流就是数据。在大信息、大数据的时代，数据分析、提炼与挖掘就变得越来越重要。可以这么讲，没有数据分析的供应链管理那就是扯淡；有了数据分析，你就可以做逻辑推理，然后才可以做决定，否则那都是拍脑袋的“农民”做法。我是农民出身，但回到农村老家我发现，很多“先富起来”的农民也都在动脑筋了。我在伟创力做手机事业部的总监期间，手下管人无数，光计划员就有七八十人，但对于很多关键数据，如客户需求、库存、ERP主数据等，我还在亲自做一些分析，目的是发现问题、预防问题。做供应链管理，你可以不相信任何人，但你要相信数据。所以，我到我现在的客户那里，先给他们12张表让他们填写，然后跟他们一起分析，三五天就能把整个供应链的问题翻个差不多，然后再去改流程。

4.   不要加班，不要太忙，静下心来。很多人习惯于加班，这个习惯对于搞供应链管理的人来讲是非常忌讳的；所谓“忙”，就是“心亡”，忙的结果就是玩儿完！忙就是瞎忙。供应链问题，如出货问题、库存问题、物料短缺问题等等，不是靠忙可以解决的，你需要静下心来，按部就班地做，逐步改善，这样才能少出事，不出事。我本来是个脾气很急的人，搞供应链管理这些年下来，竟然也变得成熟了不少！当然，这可能跟我上了些岁数也有关系。

5.   一定要诚实。我们讲了，供应链管理，不就是多了，就是少了，多了就是呆滞库存，少了就是物料短缺，生产停线，出不去货，就这么点事，不要企图掩盖任何问题，因为你无法掩盖，都是秃子头上的虱子，很明显的。大不了就是出不去货，停产，不要慌，不要着急，关键是查找原因，堵（流程、操作）漏洞，以后减少乃至消除这些事情就完了。有问题不要紧，这不是问题，问题是的是你有没有及时发现问题，然后去解决这些问题。

6.            具备了以上这些条件，你还要至少苦练十年功。没有个十年八年的功夫，你是很难说出个一二三的。

作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》（第一、二、三版）、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、首席讲师 ，“TIM-全面库存管理”首席咨询师；中物联专家委员；混迹制造业15年，咨询业5年，个人网址  www.chengito.com