【每天读一段CMO-首席物料官-78】

接下来的是上海、南京，不记得他们都讲了什么了，反正是都有掌声的，而且很热烈。

第二天是参观深圳工厂。我尤其对他们的看板仓感兴趣，于是就拽着那个马来西亚印度人跟几个人去他们看板仓了。一进去，的确是令人印象深刻！估计是故意安排的，里面一堆人在搞lean，热火朝天的，而且白纸挂的到处都是，都写的满满的，跟鬼画符似的。我问那个马来西亚印度人，你能否给我们大家看看你的数据，库存的降低历史以及对应的每个月的销售物料成本。他找了半天，终于在一堆废纸里面扒拉出来了，我一看他们过去的7个月，总销售物料成本大约是US$320M左右，大约每个月是40到50个M，然后库存只有8到10个M，库存周转率大约是60左右，没错。我说我感觉很奇怪啊，你跟你的供应商都是在做VMI吗？他说没有啊，我的VMI大约在40%左右。我说那你的库存怎么会这么低呢？只有几个M？ 他说就是这么多嘛！我说这8到10个M的库存只是看板仓的还是包括所有的如WIP等等？他说都包括！我说你做的产品是什么？他说很多啊，什么基站啊、电话啊、游戏机之类的。我说那你的WIP平均应该是几天的？实际是几天的？他说这个我还真不知道，我刚来不长时间。我说你找个手下过来问问。他立马打电话喊了一个小姑娘过来，看样子像个文员。我说小姑娘啊，你是干嘛的？她老老实实地说，我只是个负责统计的文员。我说白纸上得数字是你统计的？她说是啊。我说那这个库存是从BAAN里面下载的吗？她说是啊，都是我们每个月底盘点得结果啊。我说，你这个库存仅仅是看板仓的还是包括所有的如WIP、HUB的？小姑娘低下头不说话了，两眼盯着脚跟儿发愣，都快要哭了。我说你别怕，我是个中国人，而且我只是随便问问。她说我知道你的，老板，实话跟你们说吧，这8到10个M的库存只是看板仓的，没有包括其他的库存。

其他的人都哈哈大笑起来！

那个马来西亚印度人也傻呼呼地跟着我们笑，很明显他没有听懂那个小姑娘说的是什么，然后还傻乎乎地问我们，anymore questions？我们说没有了没有了。

还真TMD是骗鬼（佬）呢！用总销售物料成本比上部分库存，那也叫库存周转率？？

两天的会议结束后，回到家里，周末没事干，我就重温了一遍安徒生的童话《皇帝的新衣》，我感觉我就是那个说真话的孩子- 明明那皇帝老儿光溜溜地一丝没挂，丑陋无比，为什么就没人揭穿这是个骗局呢？“凡是不称职的或者愚蠢的人，都看不见这衣服”，想来想去，这才是关键。

赶走了搞lean的人，但是库存这个烂摊子还是要收拾啊，否则也太不职业了。但要解决这个问题，必须要采取一系列的措施，承担一系列的责任、风险，得罪一系列的人，解决一系列的问题…

我用了大约半年的时间，采取了大约80项整改措施，基本完善了佛山工厂的整个需求与供应链管理系统，效果不错，OTDC一直保持100％，OTDD大约在80％以上，ITO由10到了15左右，E & O在手％持续降低，从6％到2％以下，而且运行比较平稳。我大概的措施是：

1．         夺权！MPS与日常生产计划必须划归到我的部门统一管理。我老板没办法同意了，那个Ted也同意了－对他来说，多一事不如少一事，但我愿意管，而且必须管，否则谈什么集成供应链管理呢？尽管我知道一旦有de-commit（发货失败）的情况出现，他们一定不会让我好过！

2．        建立日生产会议，开始监控日生产计划与MPS、实际产出，并按照ERP记录数据为准，目的是让那些生产队长们明白什么叫有效output（产出），你的output只有进入我的ERP系统，那才产出。刚开始很多人不习惯，说，John，你们管好物料供应就是了，你管我们产出干什么？我说兄弟，你不懂，从需求与供应链管理角度，生产仅仅是其中的一个环节，我做为物料总监，必须控制你们的行为，就如同控制供应商一样。有个生产经理问我，那您的生产计划如果是错误的呢？我们是否可以不执行？我说NO! 生产计划错了，是我的事情，你不执行，就是你的事情！你如果不执行我的生产计划，老子就枪毙你！你信不信？！当然你可以反馈，但必须坚持我党的组织原则－ 理解了要执行，不理解，保留意见，该执行的还得执行！他说，那我们生产部岂不是成了物料部的孙子了？我说这是你说的，我不认为你是我孙子，也不认为我是你老板，但从流程角度，你得执行我的计划。这就如同军队的参谋，他可能仅仅是个尉官，你带兵打仗的是个校官，但你必须服从参谋的指令，为什么呢？因为参谋的指令就是我的命令！你服从那是必须的，否则就是违抗军令！就得枪毙！

3．        建立back flush（系统倒冲）新流程，由原先的一天一次甚至是两天一次，改为至少每两个小时一次，并让我的计划员们对生产部所有做back flush的文员们进行了系统培训，并且每天监督。

4．        让IT帮忙，开发了一套简单的生产监控系统（集成ERP与MES系统的数据），这样我在办公室里面就知道那条线在做什么产品，当天的生产计划是多少，实际完成情况一目了然，搞得生产部的主管们说，我这是把他们剥光了，暴露在光天化日之下，让大家看呢！

5．        所有下给供应商的手工订单、风险订单必须经过我亲自批准，否则就是非法！就要开除！有一个采购员按照我老板Sam的指令下了一个手工PO，而且数额巨大，大约US$500,000，被我的物料计划员发现了，问他是怎么回事，他一开始不承认，最后说是Sam让他出的。我问Sam是否有这么回事，Sam竟然说好像有这么会事，我说到底有没有，他说忘记了。我说OK，那个采购员必须干掉！我召开全体大会，我说我跟你们说过多少次了？任何手工订单必须经过我的亲自批准，你们为什么不听呢？我说这个事情的严重性啊就像那个蠢驴似的，有个农民牵着一头驴要过一个悬崖的时候，就跟驴子说，驴啊，你千万莫回头啊，只要跟着我走就行了，咱们完全可以安全地通过这个悬崖啊，千万记住啊！结果那头驴子在过悬崖的时候，出于好奇，非要回头看看不行，结果呢，就摔倒悬崖下去了，粉身碎骨啊！这就是我为什么要干掉这个采购员的原因。结果我们的HR找到我说不行啊，John，按照新劳动法是不可以的。我说为什么，他说他没有造成实质的财务损失啊！我说他要是真正造成了什么财务损失的话，连我也得滚蛋啊！50万美金，老子不吃不喝几年也还不起啊！那个HR经理说，这不是没事嘛！我说供应链管理处处是风险，玩供应链的最高境界就是预防问题的发生，而不是事后解决问题！问题一旦发生，它就永远是问题了！您非得等到发生实际损失啊？他说那您甭管，反正从HR角度，这个人您不能开除他！而且我们也问过法律部门了，这样做是有巨大风险的。我说那好吧，严重警告总可以吧？他说可以可以，严重警告3次后，您可以干掉他了！我说我们Selex最让我瞧不起的部门就是你们HR跟财务，没TMD一点鸟用处！我说我最讨厌的就是“严重警告”手下！你知道张飞是怎么死得吗？他说不记得了，我说您好好看看《三国演义》，多读几遍就知道了。再到后来当Ted突然干掉我们一个高级生产经理的时候，我就问我们的HR经理，那个高级生产经理是否已经连续犯了3次错误、受到3次严重警告啊？那个HR经理说，嘿嘿，我也不知道她是怎么被干掉的！

6．        对所有供应商的份额(split)、实际花费(spending)、业绩表现(KPI)进行分析，尤其是所有的本地供应商，全部进行了梳理，合并、淘汰了大约80家供应商！仅仅是包材供应商就去掉了30多家，有的供应商一年跟我们只做几千美金的生意！此举得罪了很多人，尤其是那帮sourcing，但我没有搭理他们。

7．        对关键供应商进行月度考核，尤其是那些每月交易金额比较大的，几乎是每个周，我的采购主管们都要跟我一起看他们的业绩，特别关注他们的配合度、交货灵活度。

8．        梳理所有的VMI、JIT供应商，对于那些不适合做VMI、JIT的物料以及那些压根儿就不懂什么叫VMI、JIT的供应商统统改变为PO交货。这样看起来我们是吃了点亏，实际上对大家都是个保护－ VMI、JIT搞不好就是liability！当你看到那些供应商傻乎乎地、可怜惜惜地向你讨要liability的时候，你真是无话可说！采购员的错？他们的错？顾不上了，先改成PO交货再说。

9．        与财务联合，建立所谓TIM(total inventorymanagement－全面库存管理)检视制度，所有库位都设立一个责任人，这个人一般至少是个小部门经理或者大部门总监，并定义了每个库位的所谓的abnormality（非正常）。每两个周开一次会，我亲自主持，针对abnormality，检讨每个库位的库存金额、库龄、库存数据的准确性。这个会议很有效果！一开始大家都没有当回事，到了后来他们都很紧张！为什么呢？数据在那摆着呢！我骂人向来是不分场合、不分地点、不分人物、不分级别的，很多人挨了骂，至少要郁闷上半天。我知道很多人在背后骂我，尤其是那些PM们，以前都是他们骂别人，而且都是骂物料部骂的多，现在反过来了，被我当众骂的狗血喷头，心里的滋味是可想而知的。于是很多人就不来参加我的会，他们以为我没有办法。我每次都把那些没有参加会议的人通过邮件公布出去，而且发给很多人，包括谁来晚了几分钟，我都一一记录在案；发完了邮件，我还不过瘾，就挨着个到他们办公室去骂他们！而且当众骂！我当时的信念很简单，我不骂你们，别人就会骂我，如其我被别人骂，不如我骂别人嘛！

10．    与财务约定，确定每月、每季度ITO，一旦达到库存目标，不允许财务delay any payment! 三个月后我们做到了，财务也做到了，供应商高兴了，我们的采购员们也高兴了，计划员也没有那么累了！

……

 一系列的措施确实是起了作用！