【每天读一段CMO-首席物料官-73】

过了几天，果然来了三个搞lean的兄弟，都是B国人，严格讲是B国籍的马来西亚人，一黑天就绝对找不到的那一种，除非他们正在哭或者笑。

他们一来我办公室就大喊大叫，John，我们是来lean你的库存的！

我说好啊，欢迎啊。

他们其中一个领头的叫Kavi说，John，我们需要你的配合。

我说怎么配合啊？

Kavi说我需要你马上成立一个flyingtiger  team（飞虎队），然后由你亲自带队，跟我们一起搞，lean你的库存，要专职做两个周，我们希望两个周之内把你的库存降低一半！而且每天都要看到效果！

两个周降低一半库存？？我非常好奇地问他们。

是的，halve the bad（把坏的东西去掉一半）!Kavi态度坚定。

我说那怎么可能呢？

John， do you knowwhat impossible means ? 你知道impossible (不可能)是什么意思吗？Kavi说着拿起一只白板笔在我的白板上写到impossible = i am possible，“不可能”就是“我是可能的”。John，everything is possible la ! 任何事情都是可能的啦！Don’t  ask questions la, just doit la, John!  不要再问问题啦，做啦！－ 马来西亚人的英语总是啦来啦去的，而且总是也啦不完。

我说OK la, OK la，听你们的，至少你们发明了很多词汇，包括la之类的。

Kavi接着说，从明天开始，每天早晨8点，全体飞虎队成员开会，布置当天任务，下午四点开会检查当天成绩，你需要亲自做presentation， 用大白纸就可以了。

我说早晨8点我们的班车还没到公司呢，而且到了公司我们也要吃早餐啊，我们正常的上班时间是8点半啊！

那就让班车改时间嘛！Kavi很不在乎地讲。

我最佩服的就是他们这种lean的精神！不行就改嘛！

我说那你帮我去改呗？这班车可不是我的专车啊！

那就8点半开会吧！Kavi马上改了回来。

第二天一早，会还没有开，我就跟那个Kavi干了一架！

我开会从来是不迟到的，但那天恰好接到我老板Sam从美国打过来的电话，而且是在8点28分，我已经到了会议室门口的时候，我一看手机是国外的号码，估计是他的，所以我就接了，但我告诉Sam我马上要开会，lean的会议，他说没关系，然后就啰啰嗦嗦地给我讲了一通废话，让我一定要端正态度，这不是针对我个人的，恰好相反，他认为呢我做得还不错，转到这里几个月，最起码每个月的产值是基本都达到了，这是佛山工厂历史上从来没有的，当然了，这也是他的 buffer strategy 起了作用等等，所以呢，希望我全力支持lean team，并且跟他们多学点东西，怎么样去控制库存。

我说Sam其实我非常清楚怎样控制库存，您只是没有给我足够的授权罢了！连TMD的push out 、cancellation您都要管，我还怎么干？？更不要提MPS loading 了！

他说John，我这也是保护你啊，你想想，MPS就那么好load？load多了是excesseven obsolete （多余、呆滞库存），load 少了是shortage（物料短缺） 啊？那个MPS有什么好玩的啊？

我说老板你错了，很清楚您老没有玩过supply chain － 我说的“玩过”可不是那种自己玩了一两年，然后就自己认为“懂”了的人。真正玩过供应链、物料管理的人的都知道，供应链管理不就是“多”了，就是“少”了，问题是我们要求的目标却是既不能太多，也不能太少，或者最好是“正好”，而“正好”几乎是不可能达到的目标，那就像数学上的极限，只能无限趋近。而要达到这个目的，供应链管理中的计划手段就成为一个关键，其他的都是执行。而计划则是分为需求计划、主生产计划（也就是MPS），生产计划、物料计划、库存计划等等。在所有这些计划中，需求计划主要是分析客户的预测、订单以及产品生命周期，它与主生产计划（包括产能规划等等）一起，最终的输出就是一个MPS，而这个MPS一旦进入MRP系统，就决定了整个需求与供应链所有链条上的合作伙伴的命运。所以，从这个意义上讲，需求计划与主生产计划才是真正的计划，是计划中的计划，是计划之王！只有这个计划才是真正的plan, plan ahead， 而其他的计划则或者是scheduling（安排），如生产计划，或者仅仅是个 projection（预计）。要玩好供应链，关键就是要玩好PLM（产品生命周期管理）与MPS，而这些恰恰是我本人的特长，尽管我几乎什么都做过，但我个人的特长、爱好则是玩需求计划。您想想，我在EMS行业，我都敢玩这个东西，我一年两个B$，二十亿美金的生意，而且从来没有出过大事，这是我原先老板对我的评价，我们现在做所谓的ODM生意，那不是更容易玩吗？！ 我不明白老板您担心什么？

我是担心你搞不定啊，John， 你想想我都搞不定， Sam叹了口气说。

你都搞不定？ 你当然搞不定了！你TMD不懂啊！但老子却有十几年的功夫啊！我心里愤愤地想！但嘴上没吱声，只是说，好吧，老板，我们还要开lean的会呢！

他说OK, OK，你去吧。

这个时候已经是8点40 了！

Kavi就站在门口！

John, why are you late ?你为什么来完了？

老板打电话给我呢，我没好气地说。

That’s excuse ! 那是借口！Kavi 超我吼道！

FX! What’s excuse ? 靠！什么叫借口？！我TMD也火了！

That’s excuse, John,I do not care what’s the excuse! The fact is, you arelate! 那就是借口，我不在乎什么借口，事实是你确实来晚了！

Yea yea that’s the fxing fact， but so what ?!  好好，那是TMD的事实，我没好气地说，但那又怎么样呢？

【每天读一段CMO-首席物料官-74】

一屋子的人都在看着我们吵架，包括其他会议室的，很多人因为深受lean之害，所以看到这个场面，有不少人明显地在幸灾乐祸地微笑着…

OK, OK, John, you can not be late again, 好吧，你不能有下次再来晚了, Kavi放低嗓门说。

I do not want to be late, either, but, please tellmy boss do not give me that kind of fxing call just before the meeting, ok ? 我也不想晚啊，我说，但是你能告诉我老板，以后不要在我开会前给我打那种狗屁电话吗？

Kavi说，OK, OK，我们开会吧。

开会的时候，Kavi以为我们什么都不懂，给我们讲了什么叫7大浪费，什么叫5 why 7 ways （5个为什么、7种方法），什么叫看板、物料超市等等，啰啰嗦嗦地讲了将近一个小时，我实在不能忍受了，说Kavi 你讲这些我们都听了无数遍了，您是否可以回答我一到两个问题，然后我们就干活儿去？他说可以啊，你问吧。我说你看嘛，你们搞lean的人一直是自相矛盾的，你们不是一直说“don’t ask questions, just do it”嘛？你怎么还允许我问问题呢？那好吧，那我就问你，一方面，你们说don’t ask questions, just do it, 另外一方面你们又说, 5 why 7 ways， 这不是自相矛盾吗？这都是你们的名言，但我们一直不太理解，总觉得是矛盾的，您看能否给解释一下？

Kavi说，喔？这个问题喔还从来没有多想过呢！

那我说OK啊，第二个问题，从库存控制的角度讲，你应该如何着手帮助我们控制库存呢？您不是说在两个周之内，把我们的库存halve掉吗？具体应该怎么操作呢？您是否有现成的方法或者工具让我们去实施？

Kavi说这个问题简单，去仓库嘛！到现场嘛！坐在办公室里面，怎么降低库存啊？

我同意，仓库该去，现场也应该去，但问题是，去了之后具体怎么做呢？

好办嘛！把你所有采购员的办公室都搬到仓库去！

去干什么？我问。

降低库存啊！Kavi感到很奇怪地说。

我是问how=怎么做？您还是告诉what＝做什么？我很不客气地回敬道。

看到多余的库存就扔掉！就这么简单！Kavi似乎有点急眼了。

那您怎么知道哪个物料是多余的呢？我问。

这还不简单嘛？！visulize 可视化嘛！Kavi说。

可视化的前提是“知道”，问题是您都不知道哪些是多余的，您怎么可视化呢？我继续咬住不放！

去现场看看不就知道了吗？Kavi说，我们不要坐在这里讨论了，我们现在就去现场！带上你所有的采购员！

我说我已经带来3个采购主管了，其他的人还要干活呢！您总不能连PO都不下了吧？

还下什么PO啊？库存已经有那么多了，为什么还要再买啊？Kavi因为我的“无知”已经是彻底愤怒了！

我说您先别上火，您知道什么叫“该来的不来，不该来的都来了”吗？

你是说我们不该来？Kavi很激动地问道。

No, No, 我是说库存，我说，OK，咱们去仓库吧。

仓库的工人见忽然来了一帮人，而且领头的气势汹汹的，都往一边躲，跟看见瘟神似的。

Kavi装出一副很和蔼的样子，努力说汉语，你们好啊！我、我们这些人都是来帮助你们的！

帮助我们？不来捣乱，我们就烧高香了！一个年龄不大，梳着小辫子、头发染成黄色的工人小声嘟呐道。

他在说什么？似乎很不欢迎我们？Kavi 指着那小伙子问道。

他说 warmly welcome，我赶紧说道。

OK，good ! Kavi 竟然竖起大拇指说，这才是正确的态度。

我的几个手下在捂着嘴笑。

很好，很好，我们开始吧！Kavi说。

怎么开始啊，我问？

把未来两天之内不用的物料统统地扔出去！Kavi说。

那也得把那些所谓两天之内不用的物料做一个研究吧 ？否则您怎么知道哪些是不用的？我反问道。

不需要研究，扔就是了！Kavi怒气冲冲地说。

我说那你扔吧，老子不知道怎么扔！

John! 你的态度有问题啊！Kavi说。

【每天读一段CMO-首席物料官-75】

 是你的方法有问题，而不是我的态度有问题！我一点儿也没有客气。

OK, John，你看这样行不行，我让我的人来做这个项目的经理，你来support（支持）怎么样？Kavi似乎有点心虚了。

Ok, no problem! 我很痛快地答应道。

他们决定让那个叫KY的人做项目经理，我留下3个采购主管，告诉他们，好好跟人家学学啊，日常工作先不要管了，我替你们看着。然后我就回办公室了，但我答应参加下午四点的lean成绩汇报会。

下午4点，我准时到了会议室，但一个人都没有，直到大约4点半了，我的那帮手下跟那帮搞lean的人终于回来了。

他们挂起了一堆废纸以演示当天的成绩。

当天的成绩让我吃惊！

他们一天的时间就把库存降低了US$5M！仓库面积节省了150平方米！

Kavi一进会议室就到处找我，嘿！John!你知道我们今天的成绩了吗？Unbelievable（令人难以想像的）!

的确是令人吃惊，我说，但我想知道你们到底是怎么做的？

KY, please! Kavi喊道。

KY上去后讲了很多废话，但核心是感谢团队的帮忙，接着就演示了很多before/after（改善前、改善后）的图片，都是拍的非常漂亮，其中一副特别有震撼力 － before：满山遍野的物料、垃圾堆在一起；after，空空如也！

开完会，我问我的主管们，你们把我的物料都藏到哪里去了？

他们嘿嘿地一笑，老板，您知道这是造假啊？

废话！我说，快说！都弄到哪里去了？那TMD的不少都是保税料，不可以乱动的！

一部分让附近的供应商拉回去了，尤其是那些体积大的，我们暂时不用的；还有那些国外进口的，则是拉到佛山保税区去了。他们小声说道。

TMD！ 这是胡闹啊！库存就是这么降低的？！

那帐面是怎么走的？我非常担心地问道。

帐面没法走啊，老板，你知道的，没有一家供应商愿意走正常的RTV(return to vendor，退货给供应商)，都是打的借条，然后让仓库的人记的手工帐。他们有点不敢看我的眼睛了，因为我眼睛里面全是火！！！

真TMD的操蛋啊！我长叹一声，都走吧，我不怪你们。