【每天读一段CMO-首席物料官-69】

我听我们销售经理讲了，您是大陆人，很讲信用的，那次那个6万美金的事情您就给摆平了，我们非常感谢啊。但说实话，您怎么看，怎么都像东南亚人，那个台湾佬摘下眼镜，笑嘻嘻地跟我说。

我的智商有那么低吗？我毫不客气地反问道。

那是，那是，您老一看就是个正派的人，那个台湾佬赶紧说。

我说OK， 还有其他问题吗？

还有一个小问题，不知道您是否可以帮忙？那个供应商小心翼翼地问到。

什么小问题？与我们有关系吗？

是的，是的，他说，您是否知道铜材一直在涨价？

知道啊，我说，那又怎么了？

我们现在说实话是在赔本给你们做生意呢！

怎么会呢？我反问到，赔本的买卖谁会做啊？

咳，我们也是没有办法啊，上次跟你们谈新的季度价格，你们的sourcing 要求我们降价10％，我们说即使不降价，我们还赔钱呢，这价格怎么降啊？结果你们的一个sourcing 说啊，好啊，你不降价，老子就废掉你们的所有生意！我们害怕啊，最后还是降价了5％。

是否所有的产品您都赔钱做呢？我问。

那倒也不是，供应商说，几个小批量的产品我们还是有的赚的，只是最近的两个产品，好像供应给APL的，产品需求量大，价格又低，我们是多做多赔啊！

我说这个季度可能是没有办法了，您也知道像我们这种公司，除非极个别情况，否则在季度中，是不可能随便改变价格的。喔，我明白了，这就是你说的，“饿不死你们就可以了”的真正意思吧？！

不不不，您可千万别误会，有这方面的意思，但你们的预测也确实没有人可以相信呢。

我说好吧，价格的东西我说的不算，但我可以帮你们跟我们的sourcing 反应，BC就是负责这块的，我回去跟他谈谈，但在这之前，你必须要满足我的PO交货。我同时希望你们以后报价的时候要注意合理性，我们也不是不讲道理的，做生意嘛，长期关系是最重要的。

他说感谢感谢，然后我们就离开了。

回到办公室，我立马给BC写了个邮件，把供应商的意思跟他讲了一下，希望他在下季度QBR(quarterly business review 季度业务审核)重新谈价的时候，适当考虑原材料的价格趋势，该维持原价的要维持原价，该少降的要少降嘛，总得让供应商生存下去吧？否则人家连货都不给交了，耽误了给我们的客户出货，那可是有巨额罚金的，损失就更大了。况且我们是所谓的ODM，VAM(value added manufacturing 生产增值)还是比较高的，每个季度只要达到指标就可以了，何必把供应商给压死呢？

BC马上给我从新加坡回了个邮件，同时拷贝给Sam，他说，John，我不同意你的观点。供应商不交货，你应该亲自去供应商那里追货，而不是天天坐在办公室里，我以前就是这么做的；对于供应商，你不应该同情，你应该 kiss（亲吻）, hug（拥抱）,then threaten（然后威胁）他们！

  接着，Sam也回了个邮件, agree with BC（同意BC的观点）。

 我无话可说－人TMD跟猪怎么对话呢？恶劣的是，我发现，我上下左右全是猪，也就是说，我不是转到沟了，我是转到猪圈里了。所以，当年，从那里离开的时候，很多人问我，John，为什么要走呢？我说我先问你个问题：当你面对一群猪的时候，你能做什么？你要么把自己也变成猪，跟他们一样，同流合污；要么你就把猪都杀了，然而这似乎又不现实，因为你老板跟他们是同一个物种；那么，你唯一的出路就是“撤”了，否则，被猪咬了就不合算了。

对待猪没有什么好说的！我毫不客气地把Sam跟BC的邮件转给了几乎我所有在Selex 认识的人！我说各位，大家当成一个案例来讨论一下吧，难道我们就这样做SRM(supplierrelationship management供应商关系管理)？ Kiss, hug, then threaten?

很快，得到了很多的反馈，最经典的说法来自于GPC（globalprocurement center全球采购中心，负责全球sourcing ），他们一直跟我现在在的这个事业部的sourcing 有矛盾，原因是这面的sourcing 一直是独立的，不归GPC管，所以，他们的说法也很狠毒，说Sam跟BC这哪是在搞供应商啊，这简直是在泡二奶呢！压根儿就没想跟人家长久！