元器件供应商的物料责任(materials liability)划分问题

程晓华

2012-10-25

关于我的网上职场供应链管理小说《CMO-首席物料官》中提到的waterfall（瀑布分析）技术，也就是元器件物料责任划分分析技术，有很多人问我是否可以告诉他们更详细的内容，因为其实这是一个现实的、非常严重的问题– 有很多朋友跟我抱怨，跟国内某某客户做了一年多，到头来，几乎一分钱没赚着！甚至是赔钱！问他们为什么？他们说是客户不讲道理，对EOL（end of life – 产品生命周期结束）的产品所产生的呆滞、死库存，一分钱都不承担，最后还蛮不讲道理地说，之所以有物料呆滞责任是因为你做供应商的不懂的库存控制，说白了就是你倒霉！谁让你不懂呢？！

朋友们问我怎么办？能否帮他们想想办法？

我说：

1.     你的客户可能说对了一半，这里面可能、的确是有你元器件供应商自己的责任；

2.   客户当然也可能难逃其咎，因为事出有因，一个巴掌拍不响嘛！供应链管理，怕的就是“一窝子傻蛋”（看我的另外一篇文章，题目就是就是“供应链管理，怕的就是一窝子傻蛋”，也是我在FLEX做供应链总监的时候亲自处理的一个比较大的呆滞物料责任案例） – 你的客户不懂，你也不懂，甚至是你的供应商也不懂，大家都不懂，最后呆滞、死库存的产生就在所难免；

3.   呆滞、死库存一旦产生，这种责任的分析本身就是非常复杂的，需要用到大量历史数据、做大量的计算，甚至是需要大量的相关文档支持；

4.   它的基本逻辑是根据历史需求（客户给你的或者你做为客户给你的供应商的）的预测变化以及采购PO的实际下达、变化情况、采购周期、交付条款等，计算潜在可能的或者已经实际发生的物料呆滞责任，这个责任最终可能是客户的，也可能是你的，也可能是你的供应商的，也可能大家都有份；

5.   之所以很多人不懂这个技术，是因为，A，这与行业有关，如机械、化工等行业，可能这个问题不是很明显，但有些行业如电子、高科技行业甚至是服装等产品生命周期短、需求波动大的行业，则是非常突出的问题；B：与你公司与客户、供应商之间管理供应链的水平有关；

6.   正常的供需生意往来，物料责任是必须要划分的，因为任何产品都是有生命周期的，而且任何产品的需求都是不稳定的，所以，呆滞库存、死库存的产生是难以避免的，只是有个多少问题，所以，做为一个客户，在产品EOL的时候，跟你的供应商清理呆滞、死库存库存责任是必须的；

7.   但问题是，一旦产生了呆滞、死库存，责任能划分清楚，当然是好事，尤其是做为供应商来讲，不至于生意白做了。但是，即使划分清楚了，损失总要有人去承担，因为损失是客观存在的；所以，即使客户“耍赖”，“不讲道理”，你做为供应商，吃亏也要吃在明处，不要去吃哑巴亏嘛！而且你分析清楚了，你的供应链管理水平就有可能提高，以后可能就会少吃亏，而不是“算了算了，顶多以后不跟他做生意不就完了嘛！”– 你再打一个新客户，可能比他还要糟糕；

8.   所以，重要的是在于预防呆滞、死库存的产生，而不是事后算账– 当然，事后算账也是不得已而为之。

那么，接下来的问题就是，应该怎样去预防呆滞、死库存的产生呢？

根据我的经验，主要是这么几点：

1.     合同与协议保护– 跟新的客户或者跟老客户做新的元器件产品的时候，在合同或者协议里面明确规定双方的责任与义务。我在EMS行业做供应链总监的时候，每一份新合同都需要集团的法律、财务与我或者我的供应链管理人员一起评估、审核，如客户方应该怎么更新预测、怎么下达订单，供应方，也就是我们，应该怎么对客户的预测、订单做出反应、承诺；当需求发生变动或者有ECO（engineering change order-设计变更通知）的时候，双方的工作流程是什么。合同或者协议里面应当尽可能地避免“甲方要尽可能如何如何，乙方要尽可能如何如何…”，“尽可能”的结果是“没可能”。一般的做元器件的供应商可能没有那么奢侈或者是根本没有能力去评估审核这种物料责任，但没关系，你可以聘请第三方咨询机构帮忙，否则，你吃亏就在所难免；

2.   保存原始数据，如客户历次预测更新、订单下达、ECO等等，目的是“秋后算账”，否则谁都帮不了你。有些数据会在ERP里面自动保存，有些则是要人工处理保存，如预测，甚至是关键的电子邮件等。有了历史数据，你自己分析不了，你同样可以聘请第三方机构帮忙，有专门干这个行当的，尽管目前国内不多；

3.   合同、协议、数据等都是死的，生意是活的，需求是新鲜的、天天变的，所以，归根结底，你的供应链管理流程能力、组织、ERP的能力则是最关键的，这就不是一两句话可以说得清楚的了。现实情况往往是自己身在其中不知庐山真面目，找人看看是正道 – 这需要靠实打实的实战经验、精细的供应链运营咨询 – 那种画大饼的咨询是解决不了这个问题的，因为这里面需要大量的数据分析以及非常细致的流程控制点的设置，如需求管理策略、采购策略、计划策略、库存策略、生产策略等等在ERP的固化问题。

4.       最后就是一个考核、监控问题– 这是一个持续提高的过程，绝对不是一件一劳永逸，一蹴而就的事情，但是，请相信，通过这个呆滞、死库存的监控，层层分解、抽丝剥茧，你会发现大量的、层出不穷的需求与供应链管理问题，然后，发现了问题，就去解决问题，一点一滴，慢慢提高，最后就会带动整个供应链管理水平的提高，乃至整个公司运营水平、竞争能力的提升。

作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》第一、二版（中国物资出版社）、《CMO-首席物料官》（供应链管理职场网络小说）著作者，“TIM-全面库存管理”首席咨询师、《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、首席讲师、中国采购与物流联合会专家委员，个人博客：  www.chengito.com