教练技术讲师张高睿分享北欧联合银行的领导力发展部门在4年多以前就实施了一个大型的教练项目。这一项目经过不断发展壮大，现己开设针对个人及团队教练不同阶段的课程，还会举行考试并发放等级证书。由于要在下一级机构中普及教练理念，2007年秋天，该银行的最高管理层决定，所有的管理人员都要至少经过银行内部开设的基础教练课程（即教练课程初级班）的培训。按照预期，现在银行的所有管理人员都应对教练有所了解，并能用于日常管理实践中。这样一来，问题就变成了：在一千五百多位管理人员通过内部教练课程对教练替^1，＼后，这种教练能力是如何帮助精益流程的实施的呢？除此之外，也有人质疑这种針对管理人员的教练能推行。


教练技术讲师张高睿分享领导力发展部门作为整家银行人力资源管理部门的一部分，探讨了如果将管理人员的发展置于精益流程的情境中会有什么样的收获。值得一提的是，由于银行的精益管理部门对精益流程的实施非常坚持，因此，一旦精益流程对银行的各个管理层产生沖击，领导力发展部门必须要长期面对并解决这些问题。他们把这看作一个大好机会——通过一个全面的发展计划，就能一次性地提高执行精益流程所需要的管理技能、一定的教练能力和整体的领导能力。其中最重要的问题是，领导力发展部门能否处理好教练和精益流程之间的关系，以及他们能否将精程的理念和策略与教练的理念及目的相结合，以实现整体领导方式及组织文的转变。


教练技术讲师张高睿分享现在他们需要用这些教练资源和技能来支持即将展开的涉及银行所有管理人员和员工的精益流程的初步计划。他们常常讨论将精益流程和教练相结合的复杂性，换句话说，随着教练逐渐滲透到北欧联合银行的管理风格中，它也会同时成为精益流程能否成功实施的关镊因素。为了支持这一过程的开展，领导力发展部门建立了一所精益流程学会，汰支持精益流程在整个银行的实施。这所学会专门培养精益流程所要求的管理技能，其中包括通过对全面的精益流程和教练的培训来掌握精益流程的原则、团队领导能力和教练技巧。


教练技术讲师张高睿分享精益管理的主要目标是实现绩效管理，而教练则是为了提高沟通技巧以使精益流程能够成功实施。为了实施精益流程，GROW模型(Whitmore，2002)被用对这一过程各个阶段的设计和教授。银行采取了各种措施来使这个新的教练计h划与保险公司现存的教练体系相关联《也就是说，教练将成为一种管理工具，管理人员可以利用它与员工进行对话，指出他们应如何最有效地利用自己的技能来解决在精益流程情境中遇到的困难）。领导力发左展部门在不断的思考和讨论后指，为了整个计划的顺利开展，三种管理能力和方式应当在银行内部得到鼓励。因此，领导力发展部门开设了内部课程，教授管理人员如何将这三者应用于精益流程。


第一种管理方式和教练模式会提供简单的指导，同时确保理想变化所需的基础、系统和程序都已具备。在这一阶段，为了重组一个特定的部门和一群员工，教练和管理起到的是一种疏导作用。管理者必须有能力处理员工可能因为在精益流程的情境中不清楚自己能做什么、要做什么而产生的混乱、无助，以及‘环疑的心态。


第二种管理方式和教练模式要在管理者和员工之间、员工与员工之间创造一个互信的环境，加强变化所需的凝聚力和团队精神。在这一阶段，管理和教练的作用是将队伍团结起来，以使员工更专注也更赞同部门及团队的目标。管理人员的责任包括处理浪费的资源、解决政治矛盾，并鼓励那些因为流程僵化和个人问题而觉得自己没有贡献的员工。


第三种管理方式和教练模式鼓励员工在变化过程中探索更深层的意义和目的。在这一阶段，管理和教练要对员工个人给予足够的关注，以增强他们存精蕭0    流程情境中的目的性。管理者要有能力解决员工对可能的风险、拖沓的程序、一再重复的流程以及实际创新的匮乏而产生的顾虑。简而言之，管理人员需要激发员工的内在能臺萨创造力。


根据Brown等人(2003)的看法，精益流程中的教练技巧和高超的管理技巧最主要的作用是：第一，引导员工解决他们在重组过程中面临的新挑战；第二，将员工团结起来，使团队的目标统一并增强其社会指向性；第三，使员工在日常工作中明确工作的意义和目的。
在精益流程的第一阶段，为了使生产顺畅进行，管理者要通过教练来解决员可能存在的困惑、无助以及怀疑。从这个角度来看，教练有助于创造一种有序、鹽工作节奏，以适应对绩效的要求和客户的需求。另外，这种强调对个人进行教练的管理方式还能通过积极鼓励员工提高与精益流程相适应的能力，来帮助他们排除可能遇到的来自内部或外部的种种焦虑3<簿碍，进而减少挫折感。


教练技术讲师张高睿分享在第二阶段，管理人员可以通过邀请员工进行对话（或是员工要求与管理人员进行对话），来解决团队内部的资源浪费、政治争端，以获得最大化的客户价值。在这一过程中，管理者能帮助员工提高技能，使他们能在自身能力与更高的要求之间重新取得平衡，进而达到心理学上的心流状态。从这一角度来看，教练可以提高员工对内对外的灵活性和适应性，以使他们在完成任务的过程中处变不惊。同时，这种管理方式也注重奔团队的教练，以减轻那些因为固化的流程和内部矛盾而觉得自己没有什么作用的员工所产生的质疑情绪。


在第三阶段，也就是最后的维持阶段，管理人员可以通过邀请员工进行对话c或是员工要求管理人参与其进行对话，，来着手处理那些因员工对可能的风险、拖沓的程序和一再重复的流释产生顾虑而阻碍其创新的环节，使员工清楚地意识到把产品以最快的速度送到客户手中是一切工作的中心。在这一阶段，教练能够激发员工的能量和创造力，使他们更好地为公司服务。更重要的是，这种强调团队教练的管理方式有助于使员工在日常的团队工作中形成同样的认识和共同即目标。


教练技术讲师张高睿分享二当教练成为管理方式及管理文化的一部分时，它在精益流程这三个阶段中所起的作用能够很好地在变化过程中阐明，个人心理层面上的心流状态以及组织层面上生产过程的顺畅之间有着怎样的关系。一种全面实施精益流程的方式，为在提高管理能力、完善生产流程以及发展企业文化方面达到“流”状态提供了个良好机会。在心理层面和组织层面上都达到“流”状态是成功的关键，考虑到两者之间相互依赖，教练对在这两个层移＼-’用。根据我的实地考察、问卷调查以及追踪采访，增强自我反思能力、给予绩效反馈、提高对新信息及组织性变化的敏感度和应对能力在这一过程中是必要的'Kaufmann, 2006)。将教练用千于个人团队坏右姻织犀而．对搜垫能力rfki樓宫有重要作用。