在心流状态下，我们感觉良好，并能感受到身心和谐运转的巨大潜力。


心理学中的“流”


教练技术讲师张高睿分享由于之前理论界没有研究过心理学中的“流”和精益流程及教练中的“流”之间的关系，为了证实我的假设，我们首先来看一下积极心理学中的“流”。由Mihaly Csikszentmihalyi提出并发展的心流状态指的是，当我们在应对一项需要倾尽全力同时又能不断给予及时反馈的挑战或任务时所处的一种状态。流状态只有在所要完成的目标与行动者的意愿及能力相符时才能达到。在Csikszentmihalyi看来，心流是强烈的主观意愿和精神高度集中的产物，在这种状态下，人们常常能够超常发挥，取得更大的成就。


Csikszentmihalyi在他的心流理论中，用相当一部分内容指出：通常来说，当面临的挑战到达极限时，我们才能展现出最高水平。做到这一点需要有清晰的目标、明确的规则和及时的反馈（也就是一个能让人保持全神贯注状态的情境，、同时对操作者的要求与其能力相近，。因此，这一理论事关如何使我们展现出自己的最高水平。另外，当许多人为了同一目标而努力，共同思考，那他们就很有可能会达到一种共享的心流状态，内部的凝聚力也会因此得到增强。但是要达到这样的状态，首先要满足两个条件：其一，每个人的目标都要与其他人的目标在、基种程度上取得一致；其二，主动关注别人以及他们的目标，即移情。


教练技术讲师张高睿分享管理者要想创造心流状态，就必须将整支队伍都纳入考虑范围之中，关注每个成员，并以其个人魅力及高超技巧让每个人都设立更远大的目标。要建立一    30个易于达到心流状态的氛围，高超的沟通技巧至关重要，而这就要求管理层及员工都参与对话。因此，要在工作环境中达到心流状态，需要不断地进行结构性反思、系统性评估、绩效考核及自我意识控制。一旦创造出心流状态所需的情境，员工的心流体验将可以应用于任何层次的组织，对精益流程的实施也将大有裨益。通过本章后半部分的案例分析，我们可以明显看出，具备教练文化的领导阶层更容易使i工保持注意力的高度集中。换句话说，通过建立一种充满挑战、及时反馈、目标明确的文化，领导者能够率领整个机构在心流状态下卓有成效地进行学习，并取得良好的工作表现。  F


Kaufmann (2006，p．299)曾列出“流”理论应用于教练的7种途径，其中两种在探讨精益流程情境下的教练时尤为重要，一是提高自我反思的能力并提供绩效反馈，一是提高对周边新信息的敏感度和灵活应对能力。这两条的重要性体现在其明确指出了教练应如何帮助员工满足他们的基本需求，以使员工能更高效地工作并不断提高自己的能力，这有助于增加客户价值，也有利于领导者在日常工作中对精益流程的效果进行评估。下一节我们将着眼于“流”在组织层面上的含义，重点说明两个问题：第一，    “流”在精益流程情境中的含义；第二，教练是如何通过增强自我反思、给予绩效反馈、提高对新信息及组织性变化的敏感度和应对能力等方式来使精益流程得到有效实施的。


流”在精益流程情境下的含义


精益流程的实施建立在持续流动的生产过程之上。


研究显示，为了取得最大程度的改变和进步，精益流程的实施需要赫氏制策略。同时，管理者和员工对改变过程的积极参与和负责也很重要(Banner &Gagne，1995; Morgan，1993)。Garrahan和Stewart (1992)等人指出，这种赫氏制策略和集体参与的必要性常常被那些通过泰勒制(Tayloristic)认识精益流程的人所忽视。建立一支有自学精神的队伍、营造一种乐于学习的集体文化是成功的关键（Brochner，1995; Koskela，1992）。


教练技术讲师张高睿分享‘这两者之所以如此重要，是因为精益流程最重视的是价值一与客户及其不断提升的需求密切相关的价值。正如Swaink (2003,p．4)所说：  “永远从客户的角度来衡量生产率的高低，评判表现的优劣。”Womack和Jones (2005)从战。略角度明确指出精益流程的关键在于定义价值，定义能够提供所需价值的过程，然后建立一个能够将这一过程付诸实践的组织。这种对客户需求的关注，要求组织与客户进行建立在价值基础上的长期对话，了解在他们看来，产品或服务怎样：。)「能更好地实现其价值(Atkin & Pothecary,1994; Bennett, Pothecary，&Robinson, 1996; Gary, 1996)


简单来说，精益流程的哲学就在于永远以客户的需求和价值取向为导向，剔+。罗与价值链不相关的行为，同时注重寻找需要改进的地方。优化是无止境的，持续的优化要求对生产链进行持续的评估——做了什么、怎么做的、由谁做的、做得怎样。为了能达到最优状态，持续的改变和进步是必要的（Garnett，Jones，＆Murray，1998)。为了让精益流程成为企业的一部分，必须要建立以追求进步为核心的学习型企业文化，同时，建立对客户价值有清晰定义的企业文化也很重。器。另外，所有人都要参与这一过程中。


教练技术讲师张高睿分享与剔除无关客户价值或妨碍到客户价值实现的行为同等重要的是，在集体内部创造一种“流”状态和组织意向感觉。这一“优化路线”建立在“流”状态上(Bennett & Jayes，1998)，但与“流”在心理学中的概念不同，并不是发生在个人内部的过程，而是生产产品或提供服务的“流”过程（例如，在丰田的冬产模式中，汽车在流水线上生产，工人全身心投入，不断提高质量、缩减生产时间和成本）。这里的“流”使我们看到的是一种外在的持续性活动，"、，项活动的员工知道在什么时候、通过什么方法来不断完善产品，使之满足客户的需求


因此，精益流程中的“流”意味着生产过程运转顺畅，生产活动能够高效进行，进而避免拖延。  “流”旨在创造一种能提高员工表现、满足客户需求的最适当的工作节奏，以使生产过程能流动进行并发现阻滞之处(Eriksen，Fischer，& M田nsted，2005）。因此，要达到“流”状态必须清除一切障碍，而达到高度“流”状态的生产过程：能够创造价值，不易出差错，易于接受且安全可靠，有强大的生产能力，能够灵活应对生产过程和生产任务中的各种变数(Christensen, Ahrengot, & Leck, 2006; Womack & Jones, 2005) o


教练技术讲师张高睿分享这一切都是为了使产品能不受干扰地快速送达客户手中。但是，这一过程不仅涉及生产和操作，也需要信息、指导、学习以及员工管理等元素的顺畅传达。而后者要求员工有强烈的主观意愿和精神高度集中，这样才能在生产线及价值链中及时完成自己的工作。管理者的重要性和挑战正体现在这里，因为管理者不能一直监控生产过程，他就需要在员工中培养一种|谐的氛围，使生产线上的工人＼孽够朝着同一个目标共同努力。


Bhasin和Burcher (2006)指出，三个常见问题会导致精益流程难以实施：缺乏指导，缺乏计划，缺乏合理分工。他们观察到只有10%或更少的公司能成功实施精益流程。Sohal和Eggleston (1994)也提出过相似的观点。他们发现只有10%的组织能在工作中合理运用相关理论。他们认为，通常情况下，相关知识和技术的不足并非问题所在，成功实施精益流程的关键是要将下列因素结合起来：第一，同时使用五种以上的精益技术；第二，将精益流程看作长期的思维改造过程；第三，明确制定注重自我提高的方针；第四，进行文化改革，将精益流程的理念引入价值链的方方面面。


教练技术讲师张高睿分享我们不仅强调变化的重要性，更注重行动和沟通在引发和推动一场成功的组织性变化的过程中所扮演的角色。Allen (2000)强调沟通的重要性，并提出要转移焦点。我将其称为情感和意识的转变——从控制到帮助，从评估到授权，从计划到倾听，从命令到教练。这种精益理念的学习得到了Philips (2002)的肯定，他认为人力技能如沟通、解决问题、团队合作、领导层对话等能力对精益流程的成功开展至关重要。正如我们将要看到的，在增强员工自我反思、给予绩效反馈、提高对新信息及组织性变相敏感度和灵活应对等能力的过程中，教练扮演着重要角色。