教练技术讲师张高睿分享当咨询师关注于与组织内的各类员工（普通员工和经理）进行小组会谈时我最初的工作是和CEO及高层领导团队进行面谈。我从John那里获悉了很多组织内的判断，这些判断在高层领导团队中得到回应，在我访问的员工和经理中也得到证实。期望不明确，责任不确定，指责和恐惧充斥于很多谈话当中。咨询师和我与John及高层领导团队简要地讲述员工会谈的内容，提及的术语都与组织文化相关：作为组织一部分的态度、假设、信念、价值观和经历(Schein,1985)。于是，我们的工作被称为“文化工程”。


第一步


教练技术讲师张高睿分享我清晰地记得第一次见到John的场景。虽然他愿意聘用教练，但他并不知道教练是干什么的，或者是否确实需要教练。  “这太好了！”——我心中涌现出一丝沮丧的想法，也许他还没有完全准备好。当我想到Prochaska的“变革六步曲”  (Velicer, Prochaska, Fava, Norman, & Redding,1998)时，我认为John大概处于意识期：他正在考虑变化，但还没有做。看起来他对教练有一些深层次的感觉，但我并不确认那感觉到底是什么。我的沮丧感来源于自己处在指责  244和恐惧文化中。更深层的原因是什么呢？John是问题的一部分吗？教练对其个人和组织适用吗？我是合适的教练人选吗？


教练技术讲师张高睿分享我知道自己不能沉溺于这种消极情绪中，这会分散与John在当下的注意力(J．Rogers，2004)。我做了个深呼吸，问John对教练的了解程度。他说他阅读过一些相关文章，对此略知一二，而在这个项目前他没想到过聘用教练。于是我们探讨教练是什么。John想知道教练对他个人而言意味着什么，教练过程涉及什、用时多少，如何在满满的日程安排中挤出时间。在交谈时，我说我们可以现在就开始进行教练，并解释说在体验这个过程时他会加深理解。John答应如此，我们就开始了。


我解释了教练的一些基本原则：


，相互关系的保密性。


·平等的伙伴关系。


·期望双方相互开放和诚实。


·充满信任的安全环境。


，直接沟通和反馈的重要性。


，选择性和负责任。