对经理来说，在与团队成员见面的那一刻起，他就应当与他负责的团队成员之间建立一种“正确”的关系。这一点是很重要的。他的行为会被团队成员当成行为模式。他们往往会效仿他，即使最初他们这样做有可能会因为正处在团队发展的融合阶段，想获得他的认同。
    如果团队领导者希望建立公开和诚实的团队，那么他需要从一开始就表现得公开和诚实。如果他希望队员们信任他并彼此间相互信任，他必要表现出信任和守信。如果他认为工作以外的团队之间的社会接触会带来益处，那么他需要亲自参与并激发这种接触。
    由于大多数个人和团队仍然期望有点儿专制的领导，所以当发现自己的领导一开始就传递出共同参与的信号时，他们可能会感到惊讶，甚至困惑。一些人甚至可能认为这个领导比较软弱或对自己的能力不自信。所以领导者最好第一天就开门见山地描述自己预期的管理方式，并欢迎大家就此提问，以此来打消上述想法。
    经理或团队领导者也需要明确自己愿意投入时间和精力去发展团队，似期获得高质量的长期关系和成效，而不仅仅只是想在短期内完成这项工作。如果经理只是口头强调团队建设原则，那么他的回报也只会与他的付出相等。致力于团队进程的奉献是会得到回报的。
    如果经理或教练者明白团队只有在达到合作阶段时才能展现出最好的表现，那么他们就会对团队整体和成员个体实施教练使他们在整个团队阶段变化中不断进步。比如，如果一致的目标是提升团队进入合作阶段，而现实情况是团队正处于融合和主张阶段之间的某个层面。这种情况下我们有什么选择？我们该怎么办？