“管理者的角色是什么”？许多管理者频繁发现自己扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。他们自己也承认他们无法投入足够的时间进行长远规划、远景预算、工作总结、可行性方案研究、参与竞争、开发新产品的事情。最重要的是，他们无法花时间来发展和培养员工。他们把员工送到一两个培训课程并骗自己说这些会有用的。他们的投资几乎没有任何的效果。
    管理者如何找到时间来教练员工呢？直接下达命令看起来似乎更为直接有效。一个看似矛盾而正确的答案是，如果一个管理者教练他的员工，成长的员工会承担更多的责任感，令管理者摆脱救火工作，不仅仅地可以从事更多的教练工作，还可以投入到只有他可以解决的首要问题上。因此自身利益，而不是毫无价值的理想主义，让成长中的员工明白应该怎样做。当然，有时管理者会全身投入，事无巨细，但这是可以接受的，并在人与人相互关怀的文化中得到理解。
    管理者经常问我什么时候应该当教练，或者至少他们如何确定是该教练还是告知。答案很简单：在某种情况下，如果时间是首要因素（例如，处理眼前的危机），最快的方式方法，也许就是自己动手去做，或者明确告知某人该怎么做。如果最重要的是工作成果的品质（例如，艺术家要完成一幅杰作），那么，通过教练来强化意识和责任感最能够达成目标。如果要获得最大化的学习效果（例如，一个小孩要做功课），显然，教练对于学习和记忆带来最大的效果。
    在工作场合的大多数情况，时间、品质和学习总是相关的，但实际情况总是令人遗憾，对大多数企业而言，时间优先于品质，而学习排第三位。管理者很难放弃告知。
    如果管理者应用教练原理进行管理，他们都可以以更高的标准完成工作关同时发展他们的员工。每人每年用250天完成自己的工作并且每天都在培养员工，这听起来太完美了，似乎难以实现，但这恰恰是管理者和教练要做到的。