TTSCT模型（二）

——摘自《管理模型与人生思索》（田军著）第七章内容

五、理论内容

1．Target（目标）

企业产品目标、企业经营目标、某项工作目的、工作对象等。

2．Team（团队）

企业投资方、企业领袖、员工队伍、资源团队（客户、公关）、其他人员等。

3．System （制度）

企业运行机制、工作标准和流程、管理制度、激励机制、防护机制等。

4． Culture（文化）

企业核心理念、工作氛围、工作环境、企业品牌、核心竞争力等。

5．Thought（思维）

企业思维方式、企业决策方法、企业领导想法、企业员工想法等。

六、理论操作

TTSCT管理模型在实际操作中有两种方式，即诊断式操作和规划式操作。

诊断式操作又称事后操作，指对已经发生的问题进行分析诊断，找出原因，提出解决方法。

规划式操作又称事前操作，指对计划发生的事情进行规划部署，布置要点，提出计划方案。

（一）诊断式操作

诊断式操作有四个步骤：第一，列举问题现象（或称病状）；第二，进行TTSCT五要素分析；第三，找出原因（病因）；第四，制定措施。现以某企业为例，进行分析说明。

1．列举病状

该企业目前存在工作拖拉推诿、执行不到位、工作差错多、热衷于关系、工作互相拆台等问题。

注意：在列举症状时要列出全部问题，不能有遗漏。

2．要素分析

结合列举症状，按照TTSCT五要素逐项进行分析。

（1）目标要素：企业目标是否合理，对员工是否具有吸引力，与员工利益是否挂钩等。

（2）团队要素：企业领导态度、能力、表现，员工素养、性格、技能、执行瓶颈等。

（3）制度要素：工作流程是否合理，奖惩机制如何，是否有危机管理机制和继任计划等。

（4）文化因素：企业真正倡导什么，对团队协作、执行力、用人标准是如何规定的等等。

（5）思维要素：企业领导的真实想法和难处，员工的真实想法和期盼，思维方式、决策方式是否合理等。

说明：在进行分析调查时，可采用谈话式、问卷式、抽样式、跟踪式等多种方法进行，根本目的是为了寻找“病源”。

3．找出病因

通过上述调查了解，分析造成病状的原因（按照TTSCT顺序）。

（1）企业经营目标和员工愿景没有直接利益共赢，宏观口号多。

（2）企业老总是做技术出身，对管理不太懂行，同时心肠较软；员工招聘多注重学历和名企经验，有光环效应。

（3）企业有很清晰的管理制度，但几个关键部门负责人仰仗资历，对制度肆意践踏，自己形成“山寨主”，即“他（部门负责人）说的话”就是制度。

（4）企业文化中理论倡导的“团队、拼博、一流”和现实中的“自我、无力、关系”形成很大反差；

（ 5 ）企业老总第一愿望是找个能力强的人顶替自己（CEO），但一直没有合适人选；多数员工第一想法是撤换几个关键部门负责人，认为影响很不好；关键部门负责人第一期望是企业多些盈利，认为企业钱多了，事情都好办了。同时，大家一致认为决策方式有重大缺陷，即任何事情都要企业老总做决定。由于决策程序和个人能力缺陷，使企业决策陷入被动瓶颈。

4．制定措施

根据以上分析，针对X企业制定下列改进措施（按照TTSCT顺序）。

（1）重新修订企业经营目标，使目标具体化，使其和每个员工愿景、利益直接挂钩。

（2）公开招聘企业总经理，原总经理（董事局长）担任公司高级顾问。招聘方式有两种：一是面向社会公开招聘；二是公司内部竞聘。原关键部门负责人、公司全体员工皆可参加竞聘。同时对员工进行职业素养、职业规划、执行力等方面的专业培训。

（3）颁布三项制度举措：一是调整公司股权结构，公司关键部门负责人和核心员工在公司享有股份；二是实行全员激励制度，调整工资结构和比例；三是实行部门经理轮流值班制，部门经理每月轮流值班，处理公司日常事务。

（4）公司股东和总经理（包括新任总经理或值班部门经理）必须带头倡导并遵循公司核心理念（团队、拼博、一流），并作为工作考核的重要标准。

（5）调整观念，转变思维，在共同利益格局下，全体员工真正在为自己打工。同时，宽容理解他人，实现共赢。