前 言： 本课程为规划企业中高层管理干部，总行部门总经理等干部全面提升管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本课程依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。 课程规划的说明 二十一世纪企业的核心竞争力，在于企业人员的素质与能力，如何整合企业菁英的协作模式，而使工作效能发挥加乘而非相抵的效果，一直是企业经营努力学习的方向。团队运作中的共识与规范是需要被建立与实践的，唯有依循着共同的方向原则与目标，大家才能共同作出理想的决策，并愿意为决策与执行的结果共同承担责任。团队共识建有六大指导原则，「塑造共同的愿景」、「建立团队的规范」、「加强信任与领导」、「组织专业的分工」、「有效沟通与协调」与「提升团队凝聚力」，每一项都是一个重大的企业课题，而其中最根本的核心就在于制度的设计与工作者对工作的认同、对组织的向心力与愿意持续学习的精神。制度是理性的，心态是抽象的，如何使工作者拥有持续正向思考的工作态度，而形成积极的团队工作意识，以面对所有竞争与波折，是企业工作者持续努力学习的方向。 要成为一位有效的团队管理者，团队领导力是主要的关键，管理的意义在于透过他人有效率的完成工作，但要让部属发挥潜力，全心投入，却非领导难竟其功，领导的地位来自权利，更来自魅力，如何妥善运用，达到带人带心的境界，而领导的好坏，来自被领导者的表现，对于不同的对象，运用不同的方式，即为一重要的课题，其次，领导者需要有远景，使命，策略与梦想，并且能够并愿意将这些想法传递下去，使部属充满希望与成就感，更必须透过赞美，肯定与奖励激发工作的动力，引导变革的产生，再者，组织的工作氛围，组织的文化，乃至组织的成功与否，都与领导文化及领导风格有绝对的关系，本课程的目的亦在于此，剖析领导的角色，领导之于组织的重要性，对组织绩效，组织氛围产生的影响，魅力领导的来源与特质，不同领导情境的技巧，带心与激励的处方，务使全面提升的结果，能够适应企业目前以及未来的需要。 课程目标：  革新观念、提升思维，实现从管理能力向领导才能的升华；  掌握高效团队的形成技巧，团队形成的阶段与策略运用；  如何成功走过团队发展的各阶段，掌握高效团队管理的十二项特征；  建立高效团队的关键要素和团队发展历程；  掌握团队激励技巧以及团队人才培育的方法；  如何在团队沟通，如何落实团队远景，如何构建团队文化；  把握管理者与团队领导者的区别，了解团队领导者的定位与认知；  掌握个人领导魅力修炼的方法-团队领导力提升方法；  掌握团队领导力的实务应用-情境领导的操作方法；  运用领导力全面协助提升团队成员提升工作绩效；  掌握团队领导授权的艺术，授权要点，流程，方式，控权技巧。 课程特色：  针对团队管理与领导力实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。  尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。  针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。  协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。  扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。  以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。 讲师风格：  讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。  讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。  课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。  理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。  透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。  由实际演练中得到随学即用的效果。 学员对象：  中高层管理干部（银行总部部门总经理级等） 授课时数：  2天12小时（每天9：00-12：00；13：30-16：30） 授课方法：  讲授法  案例研讨  小组讨论  小组发表 课程大纲 第一阶段学习内容2天12小时 第一单元：高效团队的形成 一. 何谓有效团队 二. 建立团队的5PS 三. 建立高效团队的步骤 四. 团队形成的阶段与策略运用 §形成期 §风暴期 §规范期 §表现期 §转换期 §服从期 五. 如何成功走过团队发展的各阶段 六. 团队中的角色与职责  团队领导者的职责与角色  团队追随者的职责与角色  有效的追随者 七. 富有创意的合作艺术  水平式的领导  有效的策略伙伴  目标共有且清晰  有弹性的定义角色与责任  深度交谈 八. 创建适合团队运作 九. 与发挥的无障碍空间 十. 激发热忱、引爆动能 第二单元：高效团队的建设 一. 什么是TEAM WORK 二. 高绩效团队的关键要素  建立共同愿景  凝聚力与共识的形成  团队的使命与挑战  目标的设定与承诺  专长特色与分工  信任与领导  团队规范  有效沟通与协调 三. 有效团队管理的十二项特征 四. 团队发展的历程  团队形成的阶段  团队成长的四阶段要点  如何使团队顺利发展  如何克服团队的不确定 第三单元：团队激励与团队人才培育 一. 团队士气激励策略  了解团队成员与人性  组织领导的陷阱  如何创造出良好的工作团队  如何建立出积极的工作气氛  如何自我激励 二. 赢家用人之道 三. 了解激励与激励团队成员  团队成员的需求分析  团队成员的个性分析  团队成员的情绪掌握  团队成员的心态分析 四. 团队高績效工作者的激勵因素  把工作做好的决心  认为自己的工作很重要  获取别人的称赞  展现能力给别人看  对工作感到兴趣  自我能力的挑战与证明  拥有好的工作伙伴  想取得晋升的机会  想得到好的薪酬 五. 正反面激励要点与激励要点  正面激励部属的要点  反面激励部属的要点  激励管理的特性与功能  激励的程序与障碍 六. 团队人才培育技巧  通过教练技术辅导下属  部属培育的技巧  部属培育的基本步骤  明示培育目标→OJT的基本理念的建构  掌握培育的要点→如何实施OJT面谈  制定训练计划→如何拟订OJT训练计划  训练的实施→如何做好工作教导 第三单元：团队管理的沟通技巧 一. 团队如何沟通  沟通的心理功能  沟通的社会功能  沟通的决策功能 二. 团队沟通的角色与方式  上对下的沟通――教导与激励  下对上的沟通――报告与建议的技巧  平行的沟通―― 会议及协调  对外的沟通―― 应对进退的沟通 三. 塑造团队的正向思考环境 四. 如何建立团队真诚共同体 五. 团队的协助技巧 第四单元：团队的愿景构筑与凝聚力塑造 一. 团队的愿景构筑与策略落实  何谓愿景？  何谓策略？  构筑愿景的行动纲领  落实策略的具体步骤  深入沟通与团队认同 二. 有效团队的凝聚力的要点  如何养成成员间有高度的信赖感  如何加强成员间高度的互动  如何打造生命共同体  如有有效的领导团队 三. 增加团队凝聚力的因素  信赖性的建立  凝聚力的建立  要求性的建立  同理心的建立 四. 团队动力-文化  团队V.S文化——谁塑造了谁？  文化由谁主导？由谁建设？  影响文化建构的因素分析  改变文化让团队动起来  团队的延展与扩张——文化的力量  体现核心的竞争力 第五单元：团队的未来挑战与执行落实 一. 探讨几个问题 二. 如何拥有更好的形势——团队战斗力 三. 团队的纪律 四. 团队的软体与硬体 五. 融合软、硬体的机制 六. 后续追踪与论功行赏 七. 结语——团队成功的因素总论 第二阶段学习内容2天12小时 第一单元：重新定义团队领导者 一. 领导者图象  领导是一个影响的过程  领道者的十大特质  领导力基础的变迁—威信  打破成规—新型领导的角色转变 二. 领导与管理的关系  领导与管理的差异  领导与管理的联系  领导与管理的本质 三. 管理与领导的区别  制度的绝情  管理的无情  领导的有情 四. 团队领导的心态与观念  学习做一个负责任和讲贡献的领导者  把握正确的方向，使组织获得最大绩效  领导的表率作用 第二单元：团队领导个人魅力修炼 一. 领导者的魅力来源及特质  自信  坚定的愿景  叙述愿景的能力  追求愿景的强烈决心  彻底了解自己的天赋专长且善用  领导远见(Purpose)  领导热情(Passion)  自我定位(Place)  优先顺序(Priority)  人才经营(People)  领导权力(Power) 二. 领导者的权利来源  领导作风  建立领导地位 三. 领导者的人际关系法则  赢在影响力  双赢思维→人际领导  知彼解己→强化交流 四. 领导者权利与跟随者  试跟随者准备度恰当运用权利  领导权利与组织和谐 第三单元：团队领导力实务-情境领导 一. 情境之评估  领导者效能因素  跟随者的准备度 二. 跟随者状态评  定义跟随者准备度  定义跟随者分类  跟随者准备度变量分析  跟随者准备度周期分析  领导者的效能因素  跟随者状态之动态关系  跟随者状态的评估方法及工具  案例分析 三. 领导者的领导风格  动态领导模式理论——情境理论  工作行为与关系行为的分析  领导风格的分析  权力基础与相对应的领导风格分析  实施情景领导的3个步骤  情境问题综合研讨 四. 情境领导法  情境领导模式  情境领导模式之运用  作风与准备度之配合 五. 情境领导应培养人才  如何做？  奖赏与惩罚 第四单元: 运用领导力提升团队绩效 一. 绩效问题  为何产生负面绩效  如何解决负面绩效问题 二. 与跟随者建立伙伴关系  建立伙伴关系的步骤  建立伙伴关系的关键  如何有效解决分歧 三. 情景领导与员工绩效  员工状态发展循环模式  员工状态退化循环模式  分析两种循环模式，有效提升员工绩效  实战模拟训练 四. 领导风格运用  指导与分派  提问与倾听  激励与反馈  授权与控制  案例模拟演练 第五单元：团队领导授权艺术 一. 授权的六项要件 二. 合理的分权与有效的授权  重心下移  授权管理  分层联动  重在分工 三. 团队领导者授权的要点  领导者应尽可能授权的工作  领导者不应当授权的工作  授权的层次  授权的要点与模式  主管决定授权项目  清楚界定员工的职权利  授权后，员工承担的责任 四. 团队领导有效授权八个指导原则  确保受权者有能力承担  提供必要的训练与资源  明确说明对受权者期望结果  确保受权者知道绩效衡量指标  透过会议报告控制进度监督进展  大胆放手,出问题立即纠正  需要介入时及时介入(收权)  视情况奖励,赋予更大权力 五. 团队领导授权的流程  授权工作的展开  目标设定  结果预测  沟通与派任  改善与回馈 六. 团队领导授权的方式  操控型授权的方式与作法  教练型授权的方式与作法  顾问型授权的方式与作法  协调型授权的方式与作法  不充分授权的几种具体情况 七. 团队领导者如何控制授权  控制活动的设计与实施，  控制政策的建立  实施与这些政策相符的控制程序  确认控制政策被遵从  行为控制与实体控制  如何跟进授权？  何时收回授权？  避免收回授权