现代企业既是合作的组织，绩效管理就必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的，所以必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

对待这两件事，一是要有严格的功能区分，二是要注意相互间的配合。因此，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能也在强化“上司”的管理权威。

第三，员工绩效管理是加大“压力”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压力”的重要环节，严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，这两项绩效管理的主题必须一致，这可以从两个角度来思考：

第一，动态主题：企业层面的管理重心

　　依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

第二，静态主题：职能系统层面的责任分布

　　设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法，这样的分解，必须要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?直接的反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大，采购可能更是首当其冲，其实这不一定对，成本责任最大的职能系统也可能是研发：设计的如果是高成本产品，再怎么注意，成本下降也有限，其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也会惊人，而管理成本，往往另帐处理，花了多少钱，也无法归类，以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确而公平的。