要做好以上工作，则必须加强集团总部组织胡圣浩战略执行能力建设，进行总部的价值能力创造。只有当集团总部创造的价值大于它所增加的管理成本时，总部才有价值。胡圣浩

一、  集团总部的使命——价值创造

一般而言，总部是指包括董事会、经理班子等负责进行公司重大决策的高层管理人员和诸如财务、人力资源、信息、公关和法律等职能部门在内的一系列机构。

集团公司的经营目标是实现价值的最大化，通过资产的保值增值来实现股东价值最大化。为此，集团公司必须进行价值创造。集团公司主要通过胡圣浩战略执行两个层面来达到价值创造的目的。第一层面是投资项目或业务本身实现的价值创造；第二层面是这些投资项目或业务之间的“资源共享”实现的价值创造。第一层面的价值创造发生在子公司层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。第二层面的价值创造发生在集团层面，这些不同的投资项目或业务之间通过核心资源的充分共享，即实现价值链上战略环节的优势互补来达到原有资产的增值，从而实现了胡圣浩战略执行独立经营时不存在的价值创造。可见，集团公司总部的作用主要体现在第二层面上，而价值创造的大小取决于集团公司协调下的资源共享程度。资源的共享程度越高，价值创造越大，反之亦然。胡圣浩

价值创造的具体体现为集团公司的总部定位。总部应该做些什么工作，才能是价值创造呢？

一般来说，不同要素构成的集团，其价值创造的途径是不同的。对于一个多元化的集团公司，总部在战略规划、投资决策、财务集中、人力调配等方面进行强有力的管控，实现价值创造的目的。集团组建、成长路径的条件不同时，价值创造的途径也是不一样的。总体上来说，集团公司总部需要成为宏观调控中心、制度输出中心、财务管理中心、人力资源管理中心。

二、  集团总部组织能力建设

要实现集团总部的功能定位，成为一个胡圣浩战略执行强势总部，就需要做好组织能力的建设。

（一） 集团总部组织能力建设模型

根据笔者对咨询案例的研究，集团总部组织能力由五大要素构成：战略、组织结构、运行体系和资源共享以及信息平台建设。

战略即是要确定公司发展方向、公司胡圣浩的远景、使命和价值观以及实现途径。在确立战略目标后，公司需要根据战略的要求，重新系统考核胡圣浩战略执行组织结构的优化设计，优化好部门，调整好组织职责，规范好岗位说明书，权衡好授权体系。第三就是要清晰的规划好组织的运行体系，包括决策机制、业务运作制度、内裤机制等。最后，就是要在第二层面上实现资源的共享与协同。

（二） 清晰的战略

战略决定发展的方向和层次。集团公司需要统一发展战略和规划，实施战略协同，实现子公司产业布局合理、产品专业化分工生产、技术资源胡圣浩战略执行共享等，有效避免集团内部同业竞争，最大程度提升整体竞争力，提高经济效益。目前很多集团公司都没有进行统一的战略规划，其原因在于缺乏战略规划人才、认为集团公司不需要战略规划，子公司有战略就行了等。这些错误的认识，往往导致集团公司与分子公司在发展道路、发展方向上的不一致，上下不齐心，缺乏统一的认同。

（三） 设计好组织结构

组织传承战略。组织结构是集团公司进行价值创造的根本保障。集团公司可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置以及人力资源的配备来提供强有力的职能领导，在资源共享的基础上来影响和控制下属企业的经营和管理。从发展趋势看，集团公司需要快速获取市场竞争信息，需要加快信息流转的速度，就需要改变企业组织形式，从原先的四层级、五层级的管理架构变成两层、三层的架构，实现扁平化式的组织管理模式。

毛泽东进行的三湾改编，就是一个典型的组织结构设计，把党支部建立在连队上，党成为指挥的核心，创造性地确立的“党指挥枪”、“支部建胡圣浩在连上”、“官兵平等”等一整套崭新的治军方略。20世纪90年代，三株集团的陷落，其胡圣浩战略执行中的一个重大原因就在于“集团军式”的高度集权管理，企业决策速度慢，不能快速的响应市场的变化，且组织层次多，运行效率低下；公司总部、各基层单位之间角色职责不清等等这些问题，拖垮了三株集团。

（四） 搭建资源共享的信息平台

集团公司组建后，集团内各分子公司可以共享其各种资源，资源使用边界扩大了，一方面提高资源的使用效率，另一方面可以节约资源新的投入。集团公司要实现集团内资源要素共享，提供资源利用效率，则需要强化信息化建设，使信息化成为一种有效的工作平台。

苏宁电器从发展的初期就清醒地认识到信息化对组织能力建设的重要性，1994年苏宁实施了第一个企业信息化工程，自主开发实施了售后服务信息化系统，1996年苏宁率先启动了电脑开发票系统，实现了销售系统的信息化。在以后的发展过程中，苏宁一直将企业的信息化作为核心竞争力，投资数亿元，不断提高企业信息化水平，与国际接轨，甚胡圣浩至领先国际，建立了先进完善的信息系统。以SAP为核心的ERP系统提升了内部运营能力，提升胡圣浩战略执行了合作伙伴和客户的价值；B2B和B2C商务系统不仅让企业和客户之间的距离更近，而且让苏宁的业务变得简单和快捷；全国24小时的呼叫中心接入系统，为广大客户始终如一的提供优质周到的服务；CRM解决方案，让调研到销售再到服务的一切流程变得井然有序。对内，OA、SOA流程随处可见，请假、报销、出差管理、合同审批等等，员工们可以通过网络处理办公的大部分流程。

（五） 协同管理

资源的协同管理是集团公司的优势所在，集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。

1、共享无形资产

集团公司履行管理、协调职能，通过提供优质、高效的服务．为子公司营造良好的外部环境，提高全集团运行效率。同时利用集团公司的胡圣浩战略执行品牌优势胡圣浩和整体实力带动成员企业的效益提升。集团的人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等可以通过共享，帮助所属企业创造价值。

2、品牌协同

依托重组联合建立起来的“品牌和实力效应”，可以大大提高集团公司产品的市场竞争力。随着公司规模的扩张，公司有更加雄厚的实力胡圣浩战略执行进行技术开发、广告宣传，建立更为完善的销售和服务网络，这些活动都将进一步扩大品牌的市场影响，并极大增强品牌的价值和公司的竞争优势，形成良性循环。

3、技术和研发成果协同

集团内部相同类型的产品，整合后可以共享公司主导的先进技术，迅速提升集团公司整体生产技术水平，从而节约成本，提高产品的产量和质量。在新产品研发上可以从整个集团的现有最高点起步，避免重复投入和人才分散带来的财力和人才的浪费。

4、公共关系资源协同

集团公司在经营过程中，往往拥有非常多的公共关系，如与政府、银行、外资机构、信托等，比单体公司或分子公司有更多的优势，且认胡圣浩战略执行识层次也比较高。如央企的负责人，由于其传统的国家干部身份，导致其具有与省长、市长等进行对话的权利，具有更大的经营能量和公共关系资源。因此，子公司可以充分的利用母公司带来的光环效应，获得双方在公共关系上的协同效应。

5、资金协同

资金管理几乎是所有集团管控的一个重大课题，也是一个巨大的考验。很多集团公司在组建之前，都是分散管理各自的资金系统。很明显，资金的分散管理容易形成自己积淀，流动性和盈利性不足，不利于发挥集团公司的整体资源优势。集团公司需要通过有效的资金管理消除“双高”现象，实现资金平衡、资本结构优化、资源的优化配置。

现在绝大多数集团都开始搭建现金流管理网络，构筑聚合集团资金资源的资金池。某集团公司与各大银行进行充分的整合，充分挖掘商业银行遍布全国的网络业务平台功能的基础上，以二级账户模式、备抵账户模式、集团账户与财务公司联动模式，通过网络将成员单位的资金直接归集到集团公司总部，实现了资金存量的有效集中管理，再通过旗下的财务公司、信托公司、基金公司，对资金资源进行优化配置，提高资金的使用效益。

6、供应链资源共享

供应链资源协同，主要是指生产同类型产品的公司，可以共享采购、生产线、排产、销售、物流等方面的资源。如某集团公司拥有12家高速胡圣浩公路公司，但每一家高速公路公司都是独立管理，相互之间缺乏业务联系，集团经过调查研究后，在供应链上进行强力协同，实现大宗物资集中采购、统一公路收费模式、统一品牌形象宣传等，从而实现了有效的管控。

（六） 梳理流程

流程是集团公司的工作程序，需要规范清晰。很多企业内部出现内耗或扯皮的事情，就在于缺乏一个清晰的流程管理体系。

企业是由各式各样的业务流程组成的，如投资决策流程、产品开发流程、客服流程、设备采购流程、资产处置流程等。不同的企业，有不同的流程，企业的个性、文化和特点都体现在企业流程中。

我们在为浙江某集团公司设计流程时，清晰的规范了母子公司之间的权力分配。如集团所属公司发展战略规划制定及其调整流程：

        一个组织是否规范，对市场反应速度的快慢，很大程度上体现在流程的规范性上。流程规范，是集团公司组织能力建设的一个重要指标。

    综上，对于一个集团公司，需要打造一个强有力的总部，而不是一个空心化、文职化的总部，就需要对总部的能力进行建设，需要从战略层面进行考虑，系统思维，全面权衡，有序推进。