多年的现场咨询让我近距离接触了很多客户，想做绩效的客户很多，自己做过绩效的客户亦很多，自己做过绩效但没有效果的更多，当然，绩效做得很好的客户也不在少数。先撇开绩效考核和绩效管理的区别，就单纯从客户理解和实际操作来说，我们发现，有的客户是这样做绩效的：

案例一：

北京某公司（下称公司A）成立于2009年，是原有公司的继承。原有公司以服装生产为主营业务，现在主要做青少年校服的设计和销售，拥有自己的品牌。经过前公司的积累和近三年自有品牌的推广，在青少年校服设计业内有较高的知名度，与国内几个大城市的主要学校都有合作。目前公司有50多员工，6个部门，其中设计部、高级定制部、生产技术部和销售部对于公司的业务发展都起到至关重要的作用。

这几个部门中的任何一个部门在管理和工作中都不能有懈怠，但如何去平衡这几个部门之间的利益分配，怎样使这些部门的合作更加高效，减少部门之间的摩擦？这些问题一直困扰着高总---公司创始人。

于是公司人力资源部制定了这样的绩效考核方案（考核流程部分）：

考核流程：

1、在每季考核月5日，由行政人事部将季度绩效考核表发放给各部门主管，员工针对上季度工作进行自评，自评部分为参考值；

2、各部门主管应对所属员工做好绩效考核管理，每季考核月10日前，由员工填写（上季度工作总结与下季度工作计划，季度绩效不足及改善计划）及绩效考核表评分由员工本人及部门主管签字确认后并交行政部人事部备案；

3、10日至12日 行政人事部针对各部门的绩效成绩进行汇总及分析；

4、15日前召开季度绩效专案会议，由总经理、部门经理及行政人事部经理组成绩效小组，由各部门经理对部门的绩效考评结果作相应说明（主要针对部门“特优”及“差”等人员及部门的季度绩效不足及改善计划做出阐述及书面说明）由绩效考核小组做纵向及横向绩效评估后，最终确定部门经理以下人员绩效考核成绩。部门经理以上人员由总经理最终核定绩效考核成绩；

5、本着公正公开的原则于20日前在公布栏张贴绩效考核成绩，并由直属主管对员工进行绩效面谈。如员工对绩效结果有异议的可在一周内进行书面申诉，由行政人事部予以核实并依据实际情况做绩效结果的调整。

还有的客户是这样做绩效的：

案例二：

湖北某酒店（下称公司B）是2011年规划开业的，酒店老板除了有酒店业务之外，还拥有在本区的几家连锁超市，从商经验丰富的老板在酒店开业前就有针对性地学习了很多酒店管理的相关知识，并引进专业的人力资源人员，根据公司的情况前瞻性地制定了一套绩效方案，如下（考核流程部分）：

考核流程：

1、制定绩效目标：根据公司的战略发展要求，讲战略分解到各个部门，各部门负责人根据公司对部门（员工）要求和期望，在与部门（员工）协商的基础上确定季度或阅读工作目标；

2、绩效辅导与沟通：在正式实施绩效考核之前，部门负责人与所负责的员工就绩效考核的内容做了充分的沟通，确保每个员工都清楚自己的绩效考核指标和绩效考核结果对自己和公司发展的意义；

3、考核信息收集：各部门各级负责人必须在部门（员工）绩效形成过程中予以有效的指导，并把部门（员工）在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及主管的指导，以便为实施绩效管理积累客观依据。

4、绩效评价：各部门各级负责人在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

5、绩效结果反馈与面谈：在考核结束后，各部门各级负责人必须根据绩效结果，对有明显问题的下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：肯定绩效，指出不足，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生绩效偏低的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下个绩效考核周期的改进目标；在员工与各级负责人互动的过程中，确定下个绩效考核周期的各项工作目标。

6、绩效申诉与处理：任何员工如对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级负责人提起申诉，也可以直接向申诉中心或人资部申诉。接到申诉的主管或申诉中心（人资部），在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。如申诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。

不难看出这两个公司两种绩效考核方式的不同结果：

公司A的绩效考核最终因考核分数不能真实反映被考核人的绩效情况而成为摆设，绩效考核的结果没有和绩效工资挂钩，绩效工资每月按总额发放。

保证绩效考核结果的客观虽然也是绩效考核中很重要的任务，但是公司A的考核流程过分偏重于如何填写绩效考核表和如何保证绩效考核的打分准确，从案例中我们很难找到和沟通相关的内容，没有沟通的通道和引发沟通产生的人，员工内心可能产生的负面情绪得不到及时的释放，最终，为了抚平员工的情绪，绩效考核成了摆设，公司各个部门之间的利益没有通过绩效考核得到平衡。

公司B的绩效考核从刚开始的考核指标制定开始，就非常注重上下级的沟通，岗位的考核指标也是建立在公司战略基础之上，在从指标制定到最后的绩效考核结果的应用上都给了各级员工、部门之间充分的沟通条件，最终，各岗位员工都认识到自己的工作对于团队发展的重要性，也能够接受并认同每次的绩效考核结果，公司在开业初期就取得了酒店的月平均入住率90%以上的业绩。

笔者认为，绩效考核本质上是一种加强公司内部交流、实现资源共享、相互促进、统一公司各层员工奋斗目标的方法，而不单单只是对员工一定时期内工作表现和工作结果打分的工具，如果能借助绩效考核这种方法，使员工能够统一目标，在工作过程中充分沟通，互帮互助，员工的绩效也一定不会差。

加强绩效考核过程中的沟通，可以从以下几点入手：

1、  打通各部门负责人的思路

让各部门负责人明确自己在公司绩效考核制度中的作用，认识到绩效考核对公司的意义，明确绩效考核不单单只是人力资源部的事。绩效考核在公司的贯彻执行需要得到各个部门的配合和支持。

2、  确定绩效考核指标时的沟通

每个岗位绩效考核指标应该能够支撑所在部门的发展目标，部门的考核指标应该能够支撑公司的战略发展目标，在确定各岗位的考核指标时，应该让相关人员充分理解自己所在岗位的指标，并能理解考核目标对于公司发展的意义。

公司在确定使用绩效考核方案之始，应先确定公司的战略目标，让各个部门的负责人理解公司的战略目标，通过指派和自选等协商方式将公司的战略目标分解到公司的各个部门，再由各部门负责人按部门分解公司指标的方式将部门指标分解到各个岗位。

3、  指标的沟通

在执行过程中，已确定的指标会出现数据不好收集、不能反映岗位的工作要点、因部门工作重点的调整而不能支撑部门发展目标等情况。当考核指标出现问题时，应针对指标的具体问题做调整。

4、  实施监督人员之间的沟通

因为公司本身就是一个整体，每个部门之间都必然会有一定的联系，在执行和数据收集过程中，部门负责人都要做好与其它部门的沟通协调工作。

绩效考核的沟通不限于以上几点，但管理者一定要注意在实施绩效考核时给员工留下足够的沟通渠道，并及时解决绩效考核过程中随时可能出现的小问题。绩效考核能够得到正确的使用不是简单地出一套方案就能搞定的，需要在执行过程中调整修正，才能达到最终适合公司、提高公司整体营运水平的目的。