做战略决策，常常需要一把手做出艰难的抉择。

一、

企业家的两大核心能力分别是组织建设能力和战略决策能力。两者谁更重要呢？答案是都很重要、缺一不可。那么，谁先谁后呢？这个要看两方面的情况：1、作为一把手或者公司领导层，缺啥补啥，战略决策能力是短板那就战略决策能力优先，组织建设能力是短板那就组织建设能力优先。2、如果你的目标只是做一家成功的公司，比如做一家优秀的上市公司，那么组织建设能力的重要性优先于战略决策能力。如果你的目标是做一家伟大的公司，那么战略决策能力是优先于组织建设能力的。总之，要具体分析，不能一概而论。以我的观察，中国的领袖企业家们，或许顶级的战略决策能力是普遍有待提升的。从我个人而言，组织建设能力相对战略决策能力而言是更为薄弱的。本文所探讨的战略决策，主要面向的是有志于开创伟大的公司的人们。当然，法乎其上、得乎其中，如果你的目标只是开创一家成功的公司，本文所阐述的很多的内容相信对你也是适用的。

二、

战略决策错误和组织能力不足，常常是会交织在一起的。乐视的生态化反战略，目前看来无疑是失败了，为什么会失败呢？一方面是战略本身的错误。所谓的生态战略，一定是要在各个子业务之间实现强协同效应的，但很显然，电视、手机、视频、体育、专车平台、汽车制造等等，彼此之间在业务上并没有强协同效应，并且都需要消耗大量的现金流，结果导致难以为继。另一方面是组织能力的约束，你有很多人、有很多优秀的人，他们虽然加入到你这边了，但没有经历融入、磨合的过程，没有经历情感认同、秩序认同的过程，是很难形成高效的组织能力的。其实，理论上来讲，你的组织能力有多强，决定了你的战略边界有多宽，也就是说，你的组织能力越强，你的战略选择越多、你可以同时做的业务也越多。仍然以乐视为例，虽然它实际上并非生态战略而是不相关多元化战略（注：我认为“相关多元化战略”是个伪命题，因为任何两项业务之间，都是有相关性的。所以，应该将没有内在强关联的多元化业务安排统统称之为是“不相关的多元化战略”。），但是，如果你的组织能力特别强的话，其实你也是可以获得成功的。所以，战略错误并不必然导致乐视的失败，组织能力跟不上，或者说高估了自身的组织能力，才导致了乐视今日之败局。谈到乐视的失败，我非常同意融创孙宏斌先生的说法：那些骂贾跃亭的人，连他的一个脚趾头都不如。当然，这并不影响我们理性的分析乐视和贾跃亭先生的成败得失。

三、

什么是战略？战略就是事关全局、事关长远、事关根本的问题和事项。战略的关键要素之一是长期性。也就是说，战略通常是一个长期的概念而不是一个短期的概念。一般来说，战略不是半年、一年、两年的时间概念，战略起码得是三年五年甚至十年八年的概念。如果你的目标是开创一家伟大的公司的话，那么你应该要以十年、二十年甚至三十年、四十年的时间跨度来看待战略问题。当然，这个和立足于今时今日、制定并执行当下的短期计划并不矛盾。从起步开始到成就伟大，工业化企业最快恐怕也得要三十年，比如苹果、华为、等等。互联网企业最快恐怕也得要十五年，比如阿里、腾讯、等等。所以，对于有志于开创一家伟大的公司的早期创业者来说，从正式起步到目标达成，你心里面要有的大致的时间概念：最好的情况是需要15年的时间；正常的情况是需要30年的时间；不差的情况是需要45年的时间。你若真的有伟大公司理想，首先要求你有比别人大的多的耐心，内心里面并不计较1、2年甚至3、5年的外在成败；其次，你也是有一个明确的时间约束的，短则一、二十年，长则三、四十年，目标肯定是要实现的。这就要求你在做战略决策、重大选择时要有这方面的考虑和衡量，既要有“一万年不久”的耐心，又要有“只争朝夕”的紧迫感。

四、

京东的创业成功，是非常有典型意义的。它的成功，和刘强东的三大战略有重要关系。首先是互联网战略。大约在2004年，主要在中关村卖3C产品的刘强东，上一年因为非典的缘故，被迫转战到互联网，非典之后转为双线作战，线下十余家门店卖货和线上卖货相结合。这一年线下营收大约1个亿，线上营收大约1千万，但是年底时刘强东做了一个决定，只做线上，不做线下。然后只用了半年时间就将线下所有门店统统关掉，而这就是今天京东商城500亿美元市值的起点。其次是物流战略。京东基于自身对影响消费者满意度的因素分析，发现物流是导致客户投诉、不满意的最大原因，并且认为社会化物流的方式并不能有效解决这个问题，于是不顾众人的反对，下定决心自建仓储和物流体系，最终形成了自己一项独特的竞争优势。另外就是生态战略。京东从做3C起步，后来做图书，如今做生鲜、做百货、做线下等等，这些是真正的生态战略。生态战略和多元化战略有什么区别呢？生态战略是从你的用户、客户的需要出发的，比如我在京东上买了电脑，然后我想买书、买一盒牙膏，从我作为用户的角度而言，我期望是一站式购齐，而不是切换到各个不同的平台。原因很简单，我作为用户，我买的是一样的产品、一样的品牌甚至是一样的价格，那方便对我来说就是最重要的。什么叫多元化战略？比如格力做冰箱，作为格力的客户来说，并没有一种内生的对格力冰箱的需求，我跑到京东或者苏宁，买了你格力的空调后，我再买海尔冰箱就可以了。所以，格力做冰箱，并非客户需要，而是格力需要。当然，格力能力很强，把冰箱做出优势了，完全是可以有机会赢得客户的青睐的。

五、

再强调一点：生态战略和多元化战略，表面上看起来都差不多，就是做了很多不相关或者说弱相关的业务。但是在内在本质上却是有着根本的差别的。生态战略是从用户的内在需求出发的，而多元化战略则是从企业的自我需要出发的。淘宝为什么做支付宝，不是因为看到了金融的巨大前景，而是因为买卖双方无法建立信任：卖方先发货，担心收不到钱；买方先付钱，担心收不到货。怎么办呢？借助一个公信力强的第三方，也就是支付宝。你们不相信彼此，但是我这么大的实力，你们这么小的生意，我给你们担保、我给你们保存货款，总归你们要相信了吧？！包括阿里做物流、做线下布局，等等，本质上都是从用户内在需求角度出发的。另外，更加典型的是美团。如果说淘宝是基于产品销售的生态系统的话，那么美团就是基于服务交易的生态系统。所以，美团不仅做餐饮、做电影票、做酒店、做飞机票、做火车票、做外卖，还做打车、做共享单车等等，本质上都是从用户对服务需求的角度出发的，你订了飞机票、火车票了，那么很自然的你还需要订酒店，之后很正常的你还需要打车或者骑共享单车，然后，你再订个地方吃饭也是很正常的选择。这么多的服务需求，如果你要到各个平台去分开订，非常麻烦，但是现在美团给你一站式搞定了，你自然就会选择美团。所以，美团的战略是没毛病的，当然，美团和阿里的区别在于，阿里的组织能力是非常强的，是经历了很长期的考验的。但是，美团的组织能力或者说组织能力的成长，跟的上业务发展的需要吗？这恐怕是美团需要直面的重大考验。

六、

做战略决策，常常需要一把手做出艰难的抉择。比如，当初淘宝做支付宝是面临重大的政策甚至法律风险的，因为我们国家对金融业务是高度管制的。最终决定做，是马云拍的板，据说当时他在决定时说了两点：1、如果将来国家需要，我们随时将它交给国家。2、如果这个事情有人要因此坐牢，那我一个人去，因为这个决定是我做的，跟你们无关。据说马云当时下定决心做，是因为在达沃斯论坛上学习到了一个观点：领导力的核心是使命感。是使命感让他下定了决心。这个是不是听起来很“虚”甚至很“假”？但我相信是真的，因为一个人做出一个风险很大的决定是需要很大的力量来支撑的，这个力量来自于哪里呢？根本是来自于你的这个决定不仅仅是有利于你个人、你的公司，而是有利于大家、有利于社会。当你从有利于大家、有利于社会的角度去思考、决策和行动的时候，这其实就是“使命感”。当然，马云做出做支付宝的决定，除了使命感的因素外，一定也还有别的因素，比如提升淘宝的竞争力，等等。也就是说，这是一个综合的考量，而使命感是其中的一个重要的因素。做决策的重要依据，除了使命感外，还有一个就是愿景。愿景是什么？简单讲就是远大的抱负。1994年前后，马云去美国接触了互联网，发现了互联网的伟大，当时还在做翻译社的他，完全可以回国后下定决心说我要做一个网上翻译社，但是他为什么却做了个决定说要把中国企业都搬到网上去呢？恐怕跟他的雄心壮志是有关系的。当然，任何一项重大决策，都不是单方面的考量，媒体有的时候为了吸引眼球、或者企业有的时候为了公关，会刻意的放大、突出高大上的一面。这某种意义上也导致了好些人对“高大上”的抵触甚至反感，但是，高大上的因素，很多时候确实是真实存在的。当然，务实的考量也同样是甚至更加是真实存在的，比如当初马云，估计肯定也算过账，发现做一个把企业或者机构搬上网的生意，比辛苦做翻译的生意更好赚钱、更能赚钱。

七、

美团王兴做打车生意，正面和好朋友滴滴程维开战了。程维应该是比较生气的，因为他俩经常在一起交流，美团要做打车，王兴一丝一毫都没有向他透露。程维是怎么知道这个消息的呢？是从新闻上知道的。对王兴来说，做打车生意丝毫不向程维透露，其实是他在做一个抉择：当兄弟情谊和公司利益发生冲突时，选择哪个？王兴是我非常佩服的一位新生代企业家，但在这件事情上，从兄弟情谊的角度来看，确实是有些不厚道的。但是如果我是他，我会怎么办呢？我恐怕也会和他做出一样的抉择。原因很简单，王兴首先是一个企业家，其次才是程维的兄弟。他只是做了一个企业家应该做的事情。企业之“公”大于个人之“私”，这个逻辑是很清楚的。当然，要说明的是，通常情况下，兄弟情谊和公司利益并不冲突。特别是内部兄弟之间的情谊和公司的利益，通常而言不仅是不冲突的，而且是高度一致的。类似的例子比如：当年阿里巴巴选择了跟广东的恒大足球俱乐部合作，而没有选择和浙江的绿城足球俱乐部合作，为什么？从家乡感情的角度，马云当然应该选择浙江绿城。但是从公司利益的角度，选择更为强大的广州恒大才是正确的。马云这个决策的本质，也是选择了“公司利益”舍弃了“个人情感”。所以，身处在一把手的位置，扮演最高决策者的角色，很多时候都要面临艰难的抉择，要想尽可能确保决策正确，就需要你思路非常清楚、头脑非常冷静。同时，要能够从大义出发、大局着眼，形成自己系统化的正确的判断基准。当然，这个判断基准也需要与时俱进。

八、

今天很多人批评乐视贾跃亭，但以我从外部的观察角度，我不认为贾跃亭是个坏人。或者说，贾跃亭是好人还是坏人，至少不能在当下下一个定论。当初贾跃亭说服大家要造新能源汽车，理由是：你看看窗外的雾霾，我们不能让我们的子孙后代生活在这样的环境当中。我相信这个段子的真实性，我也相信贾跃亭先生是真诚的。除非，若干年以后有铁证如山的证据证明我是错误的，否则，我不改变我的判断。当然，任何人做一个重大决策，恐怕很难说是仅仅基于情怀，作为一个实干家，你一定要有非常现实、非常务实的考量作为基础。但是，一个实干家，只是理性的实干，而没有理想主义情怀，我也不认为能成为一个多么了不起的实干家。至少，不是我最欣赏、最愿意视为榜样的实干家。总之，我认为，一个最好的重大决策，应该是以务实为基础、以情怀为要素的。务实和情怀，不应该是顾此失彼的，而应该是两者兼具的。其实，稻盛和夫也有类似的决策：1973年发生第一次石油危机后，面对世界范围内的能源供给紧张局面，京瓷发起了太阳能研究项目，这个项目持续投入了30年才产生商业上的回报。而且大家一看这个领域有利可图之后，纷纷进来，并且轻易的借鉴甚至利用京瓷的研究成果。对此，稻盛先生说“因为我们长期艰苦的努力，全世界才开始觉醒，‘大家都来重视对地球有利的自然能源的开发’，人们都来保护地球环境。这种转变应该值得我们高兴和自豪。”

九、

从开发太阳能这个事件你就可以看出来，稻盛和夫能成为举世公认的伟大企业家，那一定是有他的道理的。如果没到伟大的地步，怎么可能在没有回报的前提下坚持持续投入一项事业三十年？！另外，稻盛先生身上还发生过一个很有意思的事情，当年日本房产泡沫大破灭，很多个人和公司，因为炒房产、炒地皮，而遭受重创甚至纷纷破产，但是京瓷公司却毫发无损，因为稻盛先生一开始就拒绝投资房地产。为什么稻盛先生拒绝投资房地产呢？原因让人觉得匪夷所思，因为并非是他有什么先见之明，而是他觉得买了块地、买了个房，放在那里啥都不干，坐等升值，这样的赚钱方式是不道德的！是的，你没看错，稻盛先生不投资房产的原因，是因为他认为没有经过自己价值创造而获得的财富增值是不道德的！！说实话，如果稻盛不是因为获得了事业上的持续成功，如果不是因为日本房产泡沫的大破灭，稻盛先生这样的说法和做法，完全就是一个笑话。这也给我们一个启发，当我们在“笑话”别人奇怪的举动的时候，也许暴露的并非对方的可笑，而是我们普通群众和伟大人物的重大差别。道理就像《道德经》里面所说：“上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之，不笑，不足以为道。”另外，稻盛先生当年投资电信事业，在项目论证的半年时间里面，他每天自问的一个问题是：是否动机至善？是否私心了无？在确认了自己“动机至善、私心了无”之后，他才下定决心投入电信事业，并使电信公司最终进入到世界500强。当然，要特别说明的是，稻盛先生的伟大并非一开始就是这样，而是经历了一个漫长的提升过程的。他一开始创业的动机，更多是为了证明自己的技术能力、让自己的技术得以发扬光大。甚至于，他还玩弄过偷税的小伎俩并且还被税官当场识破了。

十、

碧桂园在马来西亚靠近新加坡这一侧，做了一个名叫“森林城市”的超级大盘，这个楼盘顾名思义，就是像森林一样的城市，项目的目标是成为未来人居的新典范，项目整体规划超过10平方公里，实际上就是在造一座新城。这个项目我还亲自到现场考察过，环境确实非常好，它的海景之美丽迷人，确实是非同凡响。可以说，这个项目的前景是非常之广阔的，开盘之后的销售形势也是非常之好，而且，未来这个项目也是可以推广到世界各地的。但是，很快就迎来了我们国家的外汇管制，其结果就是主要靠我们中国人海外置业而实现的楼盘销售，瞬间降到冰点。雪上加霜的是，支持这个项目的马来西亚首相在新一轮竞选中下台了，而新上任的首相据说当初就对这个项目明确持反对态度。就这样，一个开创性的超大地产项目，接连两次受到两次政治因素的冲击，其短期前景无疑因此而被蒙上了巨大的阴影，如果背后没有实力雄厚的碧桂园，可能项目也就因此而夭折了。当然，这样的项目的长期前景依然是值得被看好的。

十一、

万达前几年做电商的事情备受整个企业界关注，目前看来，并不成功。这个案例我觉得是非常值得探讨的，连王健林先生都能犯的挺大的一个错误，无疑是值得任何一个商业领袖警醒的。我对万达电商本身没有深入的研究，我之所以一开始就不看好万达电商，是从一个侧面的细节。当时媒体闹的沸沸扬扬的新闻是，万达电商800万年薪招聘电商总经理。我一看这新闻就知道，万达电商危险了。为什么呢？万达招聘的电商总经理，一定是有比较好的外在光环的。有着这样外在光环的互联网人才，如果自己去创业，拿到好的融资的机会是蛮大的，那他为什么不选择去创业而是选择来你这打工呢？说到底，就是没有企业家精神，至少，没有高水准的企业家精神。要特别说明的是，我和万达电商的总经理从来就没有任何直接、间接的交集。在我看来，看人，怎么看？说一千道一万，就是看一个人实实在在的选择和行动。蔡崇信当年放弃500万年薪，只拿500块月薪，说明什么？不仅仅是说明他看好阿里巴巴的长期价值，更重要的是说明他自身是有企业家精神的，对未来是有很大的期许的。一个能放弃眼下到手500万的人，无非是因为看中事业的成就，看中未来的5个亿、50亿甚至500亿。所以，你让一个没有企业家精神的优秀人才，去领导一个团队去和淘宝PK,结局会如何，当然是猜得到的。其实，不要说PK淘宝，连万达内部的很多事情你都是不太可能搞的定的，这其中更多的当然是万达的原因，但是个人能量不够，肯定也是原因之一。当然，万达内部的典型的工业化文化，和互联网业务所需要的文化是截然不同的。两者文化差异的最大体现之一，就是工业化企业是以老板为中心的文化，互联网企业则是以用户为中心的文化。前者是向上看的，领导人的权威很重要，凡事更多以老板为中心。后者是向下看的，一切围绕着用户的需求和反馈，凡事更多以用户为中心。话说回来，万达电商的失利对万达集团来说并非坏事，因为至少让万达想清楚了，加快巩固和强化自己的线下优势，才是自己更应该发力去做的。

十二、

2014年，我在全国各地做《互联网思维》演讲时，几乎每次都会将“工业化企业三驾马车”联想、海尔、万科，和“互联网企业三驾马车”腾讯、阿里、百度做一个对比。我说，从创办时间上来讲，前者平均大约是30年，后者平均大约是15年。但是从市值上来讲，前三者的总市值也就大约是后三者的总市值的10%。只用1/2的时间却创造了10倍的市值，这就是说，互联网企业创造财富的效率，是工业化企业的20倍。时至今日，阿里、腾讯加起来将近1万亿美元的市值更是说明了这一点。为什么会有如此巨大的差别呢？“求之于势、不责于人”。根本的不在于人的差别，而在于你是否顺应了最大的时代潮流。以苏宁为例，这无疑是一个标志性的工业化企业，其创始人张近东先生，在1999年的时候专门跑到中关村考察电子商务，考虑到当时的电商基础实在太薄弱，于是决定将战略确定为走线下电器卖场的连锁扩张，从此开启了苏宁的发展传奇。但是，也因此而被阿里巴巴远远的甩在了身后，被当年的“小弟弟”京东商城后来居上。张近东和苏宁的组织建设能力，无疑是非常之强的，绝无可能亚于刘强东和京东，我相信跟马云和阿里巴巴应该也是一个量级的。所以，问题在于，关键的抉择时刻，你选择了面对现实，还是面向未来。立志要创建伟大公司的人们，一方面，你要有意识的逐步建立自己的根据地，就像三一当年做焊接材料、人造金刚石触媒一样，虽然这些业务的市场空间都不大，但是如果没有这些业务作为基础，是不可能有后来三一重工这样的龙头子公司出现的。另一方面，你要始终牢记，要想大成，一定是要面向最不可思议的未来，一开始跟在别人的身后，然后一步一步的赶超，就像华为那样，也不是没可能成就伟大，但我认为主流的方式，恐怕还得是立足现实、面向目前还没有被主流所看好但却代表着最不可思议的未来的领域。