4月20日，互联网变革课程教授，著名互联网专家、资深战略执行顾问何万斌老师，与著名咨询专家、和君集团十大合伙人王益民老师等，和红星美凯龙家居集团总裁李斌先生(前苏宁易购执行副总裁)、红星美凯龙家居集团执行总裁谢贤先生等，就新零售、互联网+等企业变革的战略执行等事宜，进行了交流。以此次交流为契机，何万斌老师完全基于公开资料和报道，就新零售、互联网+、互联网下半场等内容，并结合家居行业和红星美凯龙的案例，回答了相关提问。

左：何万斌老师 右：李斌总裁

问： 您是业内公认的互联网变革权威。国内智力服务行业的领军企业和君集团，其关于互联网变革的底层框架就采用过您的原创结论。那么，您如何看待当下的互联网变革呢?

答：感谢认可。和君集团以及王明夫董事长是业内标杆和榜样。我在集众家之长基础上提炼出的关于互联网时代的本质(互动、联接、网络)，以及相对应的互联网思维的本质(民主、开放、平等)，能够被和君采用为互联网变革的底层框架，是我的荣幸。

当下的互联网变革，最重要一个背景变化是，互联网已经从上半场进入到下半场。当互联网人口(网民)超过总人口数一半的时候，就是互联网上半场、下半场的分界线。对互联网的企业或服务而言，直接面临的局面就是人口红利走向消失，用户增长明显放缓。相应的，互联网企业的主流运作思路，就要从跑马圈地走向精耕细作，从线上增长走向线下扩张。互联网从上半场走向下半场，从现象来看，是互联网人口(网民)达到总人口数的一半。那互联网从上半场走向下半场，从本质来看呢?我认为是互联网从“互联网-”走向“互联网+”。所谓“互联网-”，就是互联网扮演的是颠覆、替代甚至消灭非互联网的角色。所谓“互联网+”，就是互联网扮演的是整合、支持、赋能非互联网的角色。

问：您谈到互联网从上半场走向下半场，从本质来看是互联网从“互联网-”走向“互联网+”。但也有不少企业反应，“互联网+”很难落地，怎么解决这个问题呢?

答：“互联网+”落地本来就很难，我们看看苏宁就知道了。2009年苏宁正式发力线上，做了苏宁易购，推动线上线下融合。历经超过5年时间的艰苦探索和坚决布局，才算是走上了良性循环的轨道。其它优秀的企业，比如新希望六和、万达、百丽、美特斯邦威等等，变革尚处在探索当中，很难说已经走上正轨。

为什么“互联网+”很难呢?因为它和“+互联网”有着本质的区别。“+互联网”就是利用互联网的技术、方法、工具，这个比较简单，就像女孩子为了变美选择化妆一样，这属于升级的范畴。而“互联网+”则是整个的业务逻辑甚至公司基因要做根本性的变革，这个比较复杂，就像女孩子为了变美选择做整容手术一样，这属于转型的范畴。

但是，一切都在快速变化当中。就像整容手术，一开始是明星整容，成本很高、风险很大。但是明星做的多了，积累了整容的经验，掌握了相应的规律，从而降低了整容的成本和风险。因为门槛的降低，于是越来越多的人参与进来了。所以，“互联网+”落地很难，是昨天很难，并不代表是今天很难。

“互联网+”怎么做呢?简单讲，“互联网+”落地其实就是新零售模式的探索。在这一方面，无论是苏宁还是小米，都已经做出模板了，而且，阿里巴巴、京东等互联网企业也在大力布局线下。这些领袖企业的做法虽然不能照抄照搬，但毕竟让大家有了实实在在的具体的参照。

问：能否以家居行业和红星美凯龙为例，谈谈企业“互联网+”落地或者说新零售模式的探索呢?

答：好的。家居行业大家都有感知，红星美凯龙作为香港上市公司，战略层面的东西基本都是公开的。一方面，红星美凯龙的营收规模大约在100个亿，不像苏宁、小米、阿里、京东这些千亿级企业那样让十亿、百亿的企业感觉有距离。另一方面，家居行业是一个万亿级的行业，行业有足够的覆盖面，企业有足够的成长空间。所以，以家居和红星美凯龙为例来讲“互联网+”落地，是有代表性的。

当我们谈一个行业的时候，无非是谈它的历史、现状和未来。这其中，最重要的是未来。家居这个行业，未来五年、十年之后，会怎么样?这就涉及到一个产业终局判断的问题。作为决策依据的判断需要深入的调研和分析，但未来有一点是确定的，那就是作为一个平台型企业来说，如果你以产品和行业为中心来划分你的业务范围，是很难独立生存的。在产品和行业领先的基础上，以目标人群的大类需求为中心，来构建一个以人为中心的生态系统。从人的需求出发，不仅满足人们的购物需求，还满足人们相关的社交和娱乐需求。

红星美凯龙总裁李斌在解读董事长车建新发布的新战略时曾公开表示，红星美凯龙将以家为核心为中产阶级提供包括房产、家装、软装、服务、金融在内的一站定制式的产品、服务。这表明红星美凯龙在成为家居行业第一后，将战略从家居战略升级成为了家庭战略。这样的升级，无疑是具有前瞻性和引领性的。当然，和所有优秀的战略一样，也面临着深层次的挑战。

挑战之一是能否在过程当中显著强化家居行业领跑者的地位。挑战之二是家庭购物生态系统最终是否能走通。挑战之三是如何在强化购物属性的同时，通过立足线上的互联网服务，或者增加线下的社交、娱乐属性，跟目标人群形成高频互动的强粘性的关系。挑战之四是竞争对手特别是包括跨界进来的互联网巨头以及相关领域的新锐互联网公司，会留给红星美凯龙多长的时间完成新战略的布局。当然，通过红星美凯龙内外部的通力合作，相信足以战胜这些挑战。