很多管理者认为，对培训的投入已经不能再单纯看作是企业的“费用”，而应视之为一种“投资”。公司若有预见地拟订培养计划，事半功倍的结果则是想当然的事。因为，利用员工培训来激励员工的积极性是员工激励的最有效的方法之一。 

一位管理专家曾言道：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”这一句话足以阐明了现代员工培训对于企业的重要意义。 

随着时代的进步与企业的发展，企业对人力资源的素质要求越来越高。企业要获得高质量、高素质的人才资源，除从企业外部吸引、招聘高素质的人才外，惟有对企业内部的人力资源进行培训开发，以提高他们的素质和质量这一条途径。较外部招聘，内部培养尽管慢一些，但是它有利于企业更经济、更可靠地获得人才，激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚。 

正因如此，常常让许多公司别无选择，只有提供大量、灵活的培训方式，增加员工的学习机会，让他们更有效地提高自身，以利企业。所以，很多管理者认为，对培训的投入已经不能再单纯看作是企业的“费用”，而应视之为一种“投资”。

日本松下公司正是把创造、培育人作为公司经营的根本指导思想，十分重视对“创造产品的人”的培育和训练使用。公司把“训练和职业发展”作为方针，公司20多万名职工，每一个人都受到较长时间的培训。通过对公司员工的培训，不仅训练出具有高度生产能力的工人。而且培养出一批具有实际工作能力，又有丰富生产和销售经验的人才，这些人才成为企业不断向前发展的动力。在企业正常发展时如此，就是在公司受世界经济衰退影响经营受挫时，松下公司也十分注意对职工的培训，使得广大员工更深刻地感到公司在困难之时能与工人同舟共济，密切了员工与公司的关系。甚至使之达到了士为知己者死的地步。这也就是松下幸之助引以自豪的用“培训”从平凡人身上摘取不平凡成果的事例。

可见，企业不能仅仅为了“挣钱”，它在挣钱的同时还必须发展业务、实现目标和培养员工。而要培训员工，管理者还必须改变对员工的看法，不要将员工看做是一种工具，更不要把员工当作摇钱树而加以“栽培”。因为，从员工的角度看，每个人都希望能有机会进修培训。而作为管理者的职责就是为员工创造各种进修培训的机会，挑选最勤奋或者最杰出的员工去参加外部的研讨班和会议。在那里他们不仅可以扩展自己的工作圈，学习到一些新的技能，并且还能为公司带来全新的视角。通过培训可以使员工获得发展，满足员工被承认的自我实现的需要。

假如管理者能为员工在个人素质和专业知识方面提供更多的学习机会的话，那么，他们将会受到很大的激励而更多地投入到工作中去。否则，将会使不少很有才气的青年人有怀才不遇的感觉。而且当他们觉得在现有职位上停滞不前，就会用辞职或开辟第二职业的办法来提高自己的价值。

德尔福汽车系统公司的员工前途设计方案是：创造条件促进员工成长。从而推动公司成长。德尔福人力资源总监沈坚先生认为：“人才资源是公司发展的第一资源。如果用合适的方法加以引导，其价值将越来越大。”

德尔福的员工前途设计方案冲破了传统提拔人才的模式。公司通过对员工能力的评价，找出强项和弱项，并根据个性。兴趣和特长为其进行发展趋势的设计，采取相应的培训使其扬长避短，最大限度地实现自身价值，获得自我实现的动力。

实践说明，如果让员工自己去凭感觉摸索提高能力，见效小且慢：公司若有预见地拟订培养计划，事半功倍的结果则是想当然的事。因为，利用员工培训来激励员工的积极性是员工激励的最有效的方法之一. 

然而，管理者要想通过培训来激励员工，还必须使培训的内容能够满足员工的培训需求。事实证明，这是很重要的一点。狭隘单一的职业培训在现在已不为人所愿意接受，它常常让员工感到苦不堪言，因此抵触情绪较高。而丰富多彩的全方位的培训，却能使员工在其中如鱼得水，较好地发挥员工的积极性和主动性。

实践告诉管理者，开展培训的最佳时机是新员工进入企业之初，这在激发新员工的工作积极性的同时，还增强了新员工对企业的了解和认可。反之，新员工会对企业产生在所难免的疏离感。