宝洁已有160多年历史，是世界上最大的洗涤用品企业。宝洁来到中国十多年，是中国日化行业的绝对霸主。宝洁创立了许多著名品牌，在中国市场上鼎鼎大名的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡露、碧浪、汰渍、舒肤佳、玉兰油、佳洁士、护舒宝、帮宝适全是宝洁旗下的品牌。中国市场成了宝洁养精蓄锐的生态园，1996年中国市场上销量第一的护肤品、护发品、洗衣粉和香皂，全是宝洁公司的产品。那段日子是值得宝洁怀念的日子，也是中国人迷惘的日子，50%的洗衣粉市场、85%的洗发水市场全被宝洁与其它三大国际品牌占据，而中国企业却没有什么作为。
历史总是在发展的，中国企业也在一步一步走向成熟。当中国企业觉醒后，他们找准契机迅速成长，其发展速度令人惊讶。
当我们再重新看中国的日化行业时，惊喜地看到：洗洁精、洗衣皂完全是国产品牌天下；洗衣粉市场，雕牌、奇强、立白国产品牌雄踞行业前三甲；牙膏市场，国产品牌与外资品牌平分秋色；洗发水市场，以舒蕾、拉芳为代表的新军突起；化妆品市场，以索芙特、小护士、采诗、珊拉娜为代表的品牌正迅速发展；小日化市场，以蓝月亮、开米为代表的新型民营企业不甘示弱……。
生态园里鸟语花香，一派繁荣景象，曾经是主宰者的宝洁不安了。而最令宝洁忧虑，恐怕是一鸟一花。
雕牌有如大雕，凭借低价与广告两支翅膀，一飞冲天，远远超越宝洁的汰渍和碧浪成为中国洗衣粉市场上的第一。舒蕾有如舒展的花蕾，在终端热烈地绽放，超越宝洁的海飞丝成为中国洗发水市场上的第二。而洗衣粉市场和洗发水市场对宝洁来说，都具有重要的战略意义。
中国日化业有如生态园，曾相当一段时间只有宝洁等外资企业单调生长。然而这的空气和土壤有充足养份，不知不觉滋养了大批中国企业。虽然中国企业与宝洁等超级企业相比，还很弱小，但它们能从当前形势中发现一些市场空白点、或是一些超级企业弱点，凭此而迅速长大。雕牌依靠低价和广告两翼飞上高空，舒蕾在终端热情地绽放，还有很多中国企业正各展其能飞速成长。
1837年10月，以两个创办人命名的宝洁公司（Proctor ＆ Ｇamble）在美国辛辛那提注册成立。宝洁起家是生产肥皂和蜡烛，只能勉强维持。直到第二代人开发出象牙牌白色香皂，以11000美元作广告，才成为家喻户晓的产品。
宝洁早在1890年和1924年就分别建立了分析实验室和市场调研机构，研究开发和市场调研一直是宝洁非常重视的两个环节，并且也是宝洁的两个重要支撑点。
长久以来，宝洁一直稳坐在世界洗涤用品行业第一的位置，亲手创造了许多著名品牌，如1879年的象牙香皂、1946年的汰渍洗涤剂、1955年的佳洁士牙膏、1961年的海飞丝洗发液、1961年的帮宝适纸尿裤、1967年的碧浪洗涤剂……宝洁带着它的著名品牌走遍全球，是多品牌战略的最大赢家。
宝洁从1915年起就开始海外经营，直到1988年才来到中国。到中国组建的第一家公司是广州宝洁有限公司，并且在当年开始生产海飞丝洗发水。直到今天，大部分人都清楚的记得一则电视广告：一个明星因有头皮屑而失去追星族，用两边头发对比使用和没使用某洗发水的区别。就是这则广告让全中国人都知道了海飞丝，也让还没真正领略什么叫竞争的中国企业认识到了广告的作用。将海飞丝推进中国市场，对宝洁来说易如反掌，因为宝洁是广告营销的大师。
宝洁在中国扎根15年，其部分著名品牌已引入中国，同时也开发了一些新的知名品牌。这些品牌主要有1989年的海飞丝、玉兰油、飘柔；1991年的护舒宝；1992年的潘婷、舒肤佳；1993年的碧浪；1994年的汰渍；1996年的佳洁士；1997年的帮宝适、沙宣。看到这些品牌的大名，相信每个中国人都会如雷贯耳。一个外资企业可以将这么多的品牌经营得如火如荼，而我们大多数企业连一个品牌都经营不好，不得不承认，宝洁有着太多的东西值得中国企业学习。
国家商业信息中心1996年对护肤品、护发品、洗衣粉和香皂四种日用化学品的销量进行统计，排在第一名的分别是玉兰油、飘柔、碧浪和舒肤佳，全是宝洁的品牌。1996年、1997年，宝洁达到了称霸中国市场的巅峰。
宝洁的经营方式成了日化行业模仿的经典，在很长一段时间，国产企业由于对宝洁的策略理解不够，成了盲目的跟从者，也成可怜的牺牲者。直到90年代中期，一些国内企业跳出原有的思维定势，将宝洁经验与中国实际结合，从宝洁的软肋下手，成为精明的后进挑战者。然而宝洁太强大了，中国还没有一个企业可以与之抗衡，目前唯一可以遏制世界洗涤用品霸主的方法——就是围攻。
中国企业心照不宣，分别集中力量在特定领域发展，开发与宝洁具有差异的产品，以较低的价格进入市场，也就是不约尔同地采用了波特的集中战略、差异化战略和成本领先战略。当这些企业发展到具有一定实力后，就敢于向宝洁发起攻击。宝洁虽是绝对的强者，但它无法让每个领域都保持绝对的优势，当同时几处受敌人时，英雄不得不感叹双拳不敌四手，只能心不甘情不愿地让出已有的领地。
奇强依靠原料资源，以低价直夺低端市场，连续三年全国洗衣粉销量第一。雕牌异军突起，仅一年的时间就坐上洗衣粉市场第一的宝座，将宝洁的汰渍、碧浪远远甩在身后。索芙特善于市场细分、进行差异化营销，屡屡在细分市场上向宝洁挑战，不到四年时间就拥有了100多种产品。舒蕾从终端窜红，销量超过宝洁的海飞丝成为第二。蓝月亮执著追求高品质的专业化发展，不依不饶将宝洁告上法庭……中国企业一个个摩拳擦掌，都向霸主发出了挑战。
2003年的一份市场调查数据表明，洗衣粉行业原来市场份额不足三成的国产品牌已分得三分之二的市场，洗发水行业的宝洁从项峰时期70%的市场占有率下降到低于半成，牙膏市场的国产品牌占有率达到60%以上，洗衣皂市场的国产品牌占有率达到90%以上。当今天看到日化行业中林立的诸多国产品牌时，不由为围攻宝洁取得阶段性胜利感到欣慰。
然而，宝洁已警觉到天下格局大变，从1998年起，具有战略地位的洗发水产品销量大幅下降，作为未来发展支柱的洗衣粉产品也被迫应对价格战。这两块市场对宝洁都有重要的战略意义，而恰恰在这两块市场上都出现了对它形成威胁的敌人，一个是纳爱斯的雕牌，一个是丝宝的舒蕾。
宝洁、联合利华、汉高和花王四大国际品牌凭借资金、技术、品牌优势打入中国市场，四大品牌在1995年时合计占有中国洗衣粉市场近50%。国内企业前十家中也有八家是合资企业，因而轻工部合成洗涤剂协会不得不惊呼：“我们都快成合资协会了。”看到还不成气候的中国企业，宝洁自信地评价中国洗衣粉市场：“翻开中国地图，最终争取中国市场的只有宝洁、联合利华和汉高。”
然而今天，销量排在前三位的，却是中国的品牌：雕牌、奇强和立白。
浙江省丽水市交通极为不便，因而经济远落后于相邻的温州，纳爱斯公司正是诞生于此。
最初纳爱斯公司只是一家地方性国营化工厂，产值还曾在全国118家定点企业中排名倒数第二。厂长在1985年高升后，困难重重的小厂无人继任，庄启传被推选为厂长。上任后，庄启传苦苦寻找工厂发展机遇，直到与香港丽康公司合作，才将全部精力投入到洗衣皂上。
当时地方洗发皂称霸，还没有全国性品牌。纳爱斯以洗衣皂为缺口，一改过去粗糙、蜡黄、难闻、无包装的形象，推出蓝色中凹的超能皂，1993年通过百万元免费大赠送活动（剪下报上广告券可领一块超能皂，并有机会到港澳免费旅游），让消费者从此接受了这种具有诸多优点的雕牌皂。接着又推出外形一手可握的雕牌透明皂，价格中档，一上市就被抢购一空。雕牌透明皂创造了一个市场，又迅速领导这个市场，因而迅速成功。雕牌透明皂是我国洗衣皂当之无愧的第一品牌，雕牌洗衣皂销量也连续多年居全国第一。
在洗衣皂领域取得成功后，雕牌并没有满足其龙头地位，又将眼光转向了市场容纳量至少是洗衣皂6倍以上的洗衣粉市场。洗衣粉市场已是品牌林立，但主要是三类企业：第一类是占主要份额的国有企业，因体制缺陷而后劲不足；第二类是敢拚敢闯的民营企业，因实力薄弱难成气候；第三类是杀入中国市场的洋品牌，因价格过高难以普及。因而在这貌似拥挤不堪的市场中，实际上还存在着难以发觉的缝隙。庄启传看到洗衣粉市场的契机，决定推出强势品牌的中低档产品。
1999年，纳爱斯建成全世界第四台全自动喷粉设备，在肥皂市场雄踞多年的雄鹰正式进入洗衣粉市场。一年之内，雕牌洗衣粉销售额和产量都排上行业第一，从没有洗衣粉变成了洗衣粉行业的老大。到2001年，凭借89万吨销量高居第一，雕牌销量是在华所有跨国公司销量的五倍，超过国内前十强总和，是第二名奇强的三倍多。
雕牌洗衣粉的成功有外部环境给予的机会。从产品方面看，主要有两大因素：第一，城市市场中档价位的洗衣粉严重缺少，早年以活力28和白猫为首的高档浓缩粉渐渐失宠，外资品牌的复配粉有抬头趋势，但因价格过高而难进一步发展。第二，以奇强为首针对农村市场的品牌虽取得成功，但是品牌意识还不强。从品牌方面看，也有两方面原因：第一，注重品牌的国际品牌因奇强的崛起而影响力减弱，外资企业的衰退给国产企业创品牌留下了机会；第二，注重销售的奇强又在品牌建设上较弱，国内同行的欠缺给雕牌创品牌留下了机会。这些机会对任何发展中的国产品牌都一样，谁的应对策略更优，谁就更先抓住机会，所以雕牌成功了。
现在，雕牌洗衣皂利润已占全国行业的90%以上，雕牌洗衣粉三分天下已得其一。2000年又推出雕牌牙膏、纳爱斯香皂，2001年增加水晶皂、沐浴露、洗发水等。目前，雕牌已拥有了一系列强势产品：洗衣皂遥遥领先，洗衣粉超速夺魁，洗洁精稳居第二，牙膏有望突破一亿支。
纳爱斯2002年的销售收入已达到55亿，但它的目标是2009年实现年销售收入100亿元，利税15亿元。中国企业联合会在京发布《中国企业发展报告（2002）》，在列出的中国企业500强中，纳爱斯集团排在第222位。纳爱斯给自己定的目标是：成为“中国跨国公司”，进入全球经济圈。
在中国市场上，宝洁的洗发水业务一直是它的强项，具有重要的战略地位。不少外资品牌都曾在中国的洗发水市场上过着快乐的日子，瓜分了85%的市场，联合利华、花王、汉高就一起分到过四分之一，宝洁则是占据大半江山。
然而在世纪之交，中国人惊喜的发现国产品牌舒蕾一炮而红，甚至市场占有率超过宝洁的海飞丝，荣登排行榜第二。中国洗发水市场格局从而变成宝洁、联合利华、舒蕾三足鼎立。
早在1986年，丝宝集团总裁梁亮胜就看准了国内的化妆品行业，并在1989年成立丽花丝宝公司。从此，丝宝以湖北武汉为基地，向全国辐射，逐渐成长为全国性大集团。
丝宝集团拥有多个品牌，在1993年～1996年间已是一家成功的化妆品企业，只是年销售收入一直在2亿左右徘徊，还不能令丝宝人满意。经过精心策划，1996年在武汉市场上隆重推出舒蕾护理洗发露，从此，丝宝进入了一个历史性的转折期。
当时宝洁的去屑柔顺营养和奥妮的植物草本黑发都是市场上追捧的洗发水概念，很难再有新的突破。舒蕾避开强敌，选择新的切入点，宣传“火局油护发”的独特功效，提倡“头发头皮双重护理”概念。舒蕾以“功能卓著”为突破点，追求以“卓越品质和全新概念赢得市场”，找到自己的生存空间。产品包装使用醒目大气的朱砂红色，造成视觉冲击，舒蕾带着“突破，健康，潮流”的形象大步迈进中国洗发水市场。
在舒蕾的营销过程中，丝宝创造了独特的终端营销模式，成为中国式“终端模式”的开创者。就是这个曾被宝洁认为是低端手段的模式，掀起了洗发水营销革命，吞食了大片市场，最终震惊了所有小视它的对手。
2000年是丝宝人最难忘的一年，舒蕾在五年之内成长为年销售额过10亿的品牌，这一年销售额达到11.03亿元，正以 30%以上的速度增长。从此，再没有人怀疑卖场中“红色海洋”的作用，而是琢磨舒蕾的“终端模式”何以如此神奇，更多的是不明就里地开始效仿。
在全国，丝宝有八个经营片区、一百多个经营联络处，营销网络具有覆盖全国的能力。丝宝集团涉足化妆品、卫生用品、药业、美容院等多个领域，并已拥有丽花丝宝、柏兰、美涛、舒蕾、风影、顺爽、洁婷、伊倍爽、捷泰、理舒达等十大品牌。仅舒蕾品牌，就有柔顺亮丽、柔顺倍润、滋养去屑、调理去屑、油博士等洗发水，还有健康护士、滋润伴侣、清凉天使等养肤沐浴露。
可惜的是，由于舒蕾自身的原因和对手的反击，2001年后开始出现下滑趋势。到2002年，丝宝集团有员工22000多人，年营业额达22亿元。而它最主要的对手宝洁在2000年时，就有员工11万人，全球年营业额约为4000亿元。这是一个多么大的差距，我们不得不感叹，在实力悬殊的情况下，舒蕾能取得阶段性的胜利非常不容易，它的成功还是留给我们本土企业许多思索的空间。
胜利者不一定是强者，强者不一定是胜利者。中国企业胜利并不是因为企业实力强大，而是在于它们找到了迅速发展的突破点。宝洁暂时失败并不是因为企业实力变弱，而是经营中存在易被攻击的软肋。只要找准进攻点，谁说强者一定是赢家。
在洗衣粉市场上腾起一只大雕，它的名字叫“雕牌”，颇有霸气，已飞得比宝洁还高。这只大雕在神州上空任意翱翔，广告与价格正是它的一双强劲大翅。
低价右翅
当纳爱斯看到洗衣粉市场有潜在机会时，大雕便低空飞入市场，以很低的价格推出雕牌。每袋仅售1.8元的雕牌顺利进入农村，占领消费人群最大的市场，奠定腾飞的基础。每箱雕牌价格定为29元，突破行业30元的心理防线，让所有对手措手不及。在消费者欢喜、竞争者诧异的时候，雕牌已同风起直上九万里高空。
仰望高飞的大雕，众鸟陆续跟飞，1999年中国洗衣粉市场重新洗牌。联合利华新产品全面降价，降幅高达40%；宝洁的“汰渍”、“碧浪”等相继下调……高端洗衣粉平均价格从每350克5元跌至3.5元，降幅非常大。然而进入2003年，洗涤行业的平均利润率还有大幅下降趋势，实力不够的企业仍在继续扩大亏损面。领飞者雕牌仍悠然自得，它在2003年的经营指导思想是：正确处理发展与盈利的关系，向管理要效益。
很多人都在怀疑，雕牌到底有多少利润。雕牌承认每袋洗衣粉的利润不到一毛钱，但纳爱斯每年都要投入上亿资金搞技改，投入巨资支持销售。如果这只雕是饿着肚子的，那怎么可能飞这么久这么高。事实上，雕牌没有欠客户的帐，也没有向银行贷款，低价的后面是低成本。一般企业认为，有低成本保证才能有低价格优势；但是雕牌认为，低价格是追求低成本的压力和动力，因而雕牌向管理要效益，也就是“倒逼成本”提高管理水平。
通过管理节约成本，国际上流行的方式是裁员减薪，国内则是减员增效，然而纳爱斯却不这样认为。纳爱斯给职工算了一笔帐：纳爱斯销售额是50～60亿，节约1%就有5000～6000万元，节约10%就有5～6亿，空间很大。纳爱斯倡导员工树立“对集团的忠诚是对家庭忠诚的延续”的理念，提出“向管理要效益，节约每个铜板为自己，也为纳爱斯”的口号。通过2002年的努力，大中学历员工工资增加，但可比产品成本却降低了。（数据省去，原资料在《纳爱斯雕牌：制胜营销（二）》中）
全国有30家企业和生产线正生产着雕牌的产品，其中有四个德国汉高洗涤剂生产厂和两个宝洁工厂。纳爱斯人又算了一笔帐：二、三期洗衣粉技改项目的年产能为50万吨，每吨原材料和成品运输的成本要比交通便利地区的多付600元，这样一年要为此浪费掉3个亿。与之相比，每吨仅付出200元的加工费是合算的。雕牌并非完全信赖委托加工企业，在丽水、益阳、新津县、正定县、四平市五地都有生产基地，形成华东、华南、西南、华北、东北相互照应的格局，再整合有意加盟的委托加工企业，基本上完成了在中国的战略布局。纳爱斯集团三期洗衣粉工程项目已全部完成，年生产能力50万吨，是国内最大的洗衣粉生产基地。有权威人士认为，世界上最大规模洗涤用品生产基地在丽水已显雏形。委托加工可以降低运输成本，大规模的生产基地可以实现规模效益降低生产成本，两者相结合，以低成本为目标。
庄启传认为制造加工成本挖掘有一定限度，产品的附加值已转移到销售环节，节约销售费用是向管理要效益的中心环节。虽然尽量销售方面压缩成本，但绝不牺牲经销商的利益。雕牌让经销商预付一定资金，年终按比例返利；每100箱洗衣粉加赠14箱，给经销商扩大销量的动力。由于降低成本没有影响经销商利益，令经销商更加偏向于经销雕牌，渠道畅通。
进入洗衣粉市场前，雕牌做了七年的洗衣皂，积累的雄厚资金可以支撑洗衣粉低价策略。当洗衣粉产品成熟后，洗衣粉的低成本运作完全可以支持洗衣粉低价策略。担心纳爱斯低价策略能坚持多久的人可能有些多虑，现实的销售收入就是明证：纳爱斯1999年的销售收入是10亿，2000年是25亿，2001年是50亿，利税同步上扬，雕牌一路腾空高飞。
价格是柄危险的长剑，用得好可以斩妖除魔、强身健体，用不好就会伤已害人。行业内心照不宣，轻易不会长剑出鞘。雕牌一上阵便挥舞长剑，让观者胆战心惊，而它却舞得漂亮用得适当，杀出了一条通途。雕牌的低价策略让经销商和消费者同时得到实惠，既打通了渠道又打开了市场；雕牌的低价策略让对手惊慌失措，既冲击了外资品牌的市场地位又挤走了市场中的杂乱小品牌。可谓一剑斩双雄，赢得万人心。
广告左翅
宝洁一直是广告营销大师，似乎在宝洁面前玩广告，有点班门弄斧。雕牌虽称不上是大师，但在中国市场上玩广告，确实算得上广告营销高手。雕牌的广告不像宝洁已形成特有风格，但能在恰当的时机采用恰当的广告，深得人心。这也是本土企业的巨大优势，它比外人更了解家的现况，更了解家人的个性。
雕牌先是在洗衣皂市场成功的，早在那时，它就已会挥舞那支美丽的翅膀。推出透明皂前，雕牌先分析广告的目标人群。事实上，农村对洗衣皂的使用率最高，是最主要的消费群体，因而广告的主要目标是农村人。透明皂的广告采用一对农村老夫妻拉家常的形式介绍产品。老人和蔼可亲，与顾客拉近距离；谈话内容简明，清晰传达有关产品功能的信息。这是针对既定市场、既定消费群体的广告，对消费者的影响很大，迅速打开了透明皂市场。
在洗衣粉市场上的崛起，广告起了很大的促进作用。雕牌广告具有灵活多变、紧跟焦点、直入消费者内心世界的特点，在雕牌洗衣粉广告上体现得淋漓尽致，因而洗衣粉随同广告走入千家万户。
通过分析发现城市的中档洗衣粉市场有断缺，雕牌洗衣粉的第一则广告目标便是告知产品价格实惠，是低价的中档产品。用“只选对的，不买贵的”暗示雕牌价格便宜，反复以“我要雕牌”来吸引消费者注意。抓住价格诱因，重复加深印象，让中国家庭很快记住了雕牌。
经过宣传，消费者已接受雕牌便宜的信息，但还只停留在感知阶段，需要用情感因素把这个信息提升到新的高度。下岗成为社会焦点问题，下岗工人的生活也牵动着全国人民的心。此时，雕牌推出洗衣粉的第二则广告，是一个亲情广告：妈妈下岗导致家中生活拮据，在妈妈焦急找工作时，孩子懂事地帮着做家务。最为感人的是朴实真切的广告词：“妈妈说，雕牌洗衣粉，只用一点点，就能洗好多好多衣服，可省钱了。……妈妈，我能帮您干活了。”这则广告引起了强烈反响，下岗工人和关心下岗的人都受到深深感动，牢牢地记住了关爱百姓生活的雕牌。这则广告立意新，紧扣社会焦点问题，用情感为纽带，达到了前所未有的轰动效应。同时，雕牌还斥资1.5亿在各媒体强力轰炸，在中央台、地方台、卫视台、有线台全面热播广告，保证广告效益得到扩大和持续。
这则广告效果明显，雕牌洗衣粉成为各大商场的热销产品。广告引起了全社会的共鸣，但也受到业界和媒体的诸多议论，情感牌是打对了，但是整个广告略带无赖的低调。有一篇在网上广为流传的《2000年十大恶俗广告》，甚至直接说雕牌是“用下岗工人的眼泪赚钱”。对于雕牌来说，它的基本目的达到了——产品畅销，但是雕牌并没有沉醉于广告带来的效益，而是更加深次地表达对下岗家庭的爱，推出了新版洗衣粉广告。广告展现一组组再就业典型，借用刘欢脍炙人口的《从头再来》曲调，伴以激昂的旋律，以“经历过，才能明白，努力就有机会！”为广告词，激励逆境中的人向上奋发。一改过去略显悲凉的关爱，转为鼓励积极地面对挫折，给予了全新的广告形象，得到社会的一致认可。此时，雕牌的最主要的目的才得到升华——创立品牌。
这三则广告有如三层波浪，将雕牌洗衣粉推上行业浪尖。虽然三则广告的差异很大、风格各异，但又存在一定的关联性，并且每一个广告都是一个提升的台阶。第一则广告传达产品价格便宜的信息，注重反复加深对低价的印象；第二则广告以情感为主线打动消费者，巧妙地重诉产品价格便宜的特点，传达信息的同时，更注重树立企业关爱消费者的形象；第三则广告仍以情感为主线，将简单的关爱上升成鼓励，树立了关爱并鼓励消费者的积极形象。广告的目的从传达信息到树立品牌，广告的内容从简单表述到简单关爱再到深层关爱，从而达到了促销产品、树立品牌的效果。
雕牌在中国太会玩广告，它的广告营销理念用于企业的其它产品上，也取得了显著的效果。
2001年，纳爱斯推出较前卫的纳爱斯水晶皂，考虑到主要针对年轻人或对新事物感兴趣的人，其广告首次用明星作代言人，范晓萱青春健康、活泼可爱的形象深受年轻人喜欢，自然将她的形象融入到对产品的感受之中。借明星推广，是产品快速进入市场的有效方法。此时，雕牌改变了广告的表现形式和风格，充分体现了雕牌广告灵活多变的特点。
当涉足牙膏新领域时，雕牌采用与洗衣篇广告相同的策略，打情感牌。离异家庭日益增多，新家庭的出现也带来了新问题，广被社会关注。人与人之间的感情受到考验，而雕牌牙膏从生活细节体现新妈妈的关爱，“真情付出，心灵交汇”，最终获得了女孩的理解。雕牌牙膏的广告勾起了人们对真情交流的渴望，自然地接受了新产品。同样是社会关注的焦点，同样以感情为主线，再现雕牌广告紧跟焦点、直入消费者内心世界的特点。
总的来说，雕牌的广告费用是相当高的，但并非盲目地追求暴露度和暴露频次。在雕牌的每则广告中，都可找到它明确的广告目标，还有深入人心的表现方式，留给人们心理的震撼或是思想的启迪。特别是后来组织“千人助威团”，去韩国为国足助威，“好品牌无国界，爱国情在心间”，激起了爱球心、爱国情，将品牌提升到无国界的高度。雕牌广告能正确地适时地抓住消费者的心，从而树立品牌、促进销售，达到了广告的最终目的。
舒展的花蕾是美丽而短暂的，她的美让宝洁心惊，她的短暂让我们疼心，但是谁也无法忽视和忘记她美丽的源泉——终端模式。
舒蕾的终端模式在当时成功，具有一定的历史原因，通过分析发现，主要有三大因素：第一，中国经济出现长期通货紧缩，消费者对价格越来越敏感，价位较高的外资品牌受到一定影响。第二，电视频道增多、电视广告泛滥，电视广告的作用正在减弱，而这又是洗发水品牌的主要宣传渠道。第三，户外广告与售点广告渐渐兴起，与消费者直接沟通，引起消费者的兴趣。外资品牌因价高而失去吸引力，给价位不高的国产品牌留下机会，舒蕾生逢其时。电视广告影响减弱，户外广告和售点广告兴起，舒蕾看到打响品牌的新途径，将目光集中在销售渠道的末端零售环节，也就是终端。
商业经营出现多元化发展趋势，大型百货商场主导地位下降，小型便利店、中小型超市、大型仓储式超市正在崛起，零售业面临新的变革。传统销售渠道过长，又存在着一些难以克服的弊端：销售渠道过长，会影响厂家与消费者沟通；渠道管理也困难，常常引起渠道冲突；渠道利润还被层层分配，削弱厂家利润。与之相比，终端模式就有不言而喻的优势，这也是舒蕾选择从终端入手的客观原因。
而在当时，舒蕾成功还有一个很重要的原因，就是最强大的敌人宝洁给舒蕾留下了机会。宝洁是跨国企业，行动都是大手笔，长期忽视终端促销，认为60%的消费者是有目的采购，现场导购作用不大。当终端发生变化时，仍然在较长时间内漠视终端变化。而当发现终端作用日益突出时，又因集团高度规范的管理体系，而无法对零售终端的变化做出及时反应。宝洁对终端作用忽视、对终端变化漠视以及战略调整缓慢，都给舒蕾留下了足够的发展空间和时间。
丝宝在1997年决定实施“从终端打造核心竞争力”战略，将“终端有效拦截”、“终端立体促销”、“终端整体包装”等一系列终端策略作为战略的重要组成。
传统的营销渠道是由相互独立的制造商、批发商与零售商组成，每个成员只追求自身利益最大化，会不可避免地发生内耗。舒蕾改变传统以经销商为主的模式，在各地设立分公司、联络处，直接对主要的零售点供货和管理，形成厂商控制的垂直营销系统。垂直营销体系避免中间环节的利润盘剥，企业获得巨大的终端操作空间。垂直营销系统（简称VMS）中的制造商、批发商和零售商结为一体，渠道成员或是同属于一个公司，或是具有特许权关系，或是有足够的力量使其他成员与之合作。制造商、批发商、零售商都可以成为垂直营销系统的支配者。垂直营销系统可以有效地控制成员行为，减少成员间冲突，实现规模经济，增加谈判能力，避免提供重复服务。因而可以更有效地控制渠道和终端资源。
舒蕾终端模式的形成分两阶段：
第一阶段是进入市场，避开与跨国企业竞争，先进入其相对较弱的市场，抢占终端。舒蕾面对国际巨霸，只能采取集中战略，将全部力量集中在对手的软弱之处。舒蕾针对宝洁，采用“你做过的，我不做；你没做的，我做”的避强战略。宝洁的优势在中国的大城市，对二线城市和农村的影响力不大。舒蕾在终端市场避开与宝洁正面交锋，先打入二线城市，走农村包围城市的道路。宝洁利用广告在高空轰炸，舒蕾则从地面的卖场做起，省下广告费，设立合作经营基金，让利给零售商。
第二阶段是逐渐成熟，不惜代价地巩固和拓展终端，与跨国品牌展开终端大战。舒蕾终端促销坚持常做常新，有意识地进行对抗性促销。与对手进行贴身战：对手越强大，意味着它的客户越庞大，与其竞争，就是争夺这些份额巨大的消费者。占据制高点：尽量占据卖场显眼的陈列位置和宣传位置，舒蕾越占得多，对手占得越少，有效遏制竞争对手。现场广告造势：舒蕾尽量利用销售时点广告（Promotion On Point, POP），作为宣传利器。并向终端商赠送宣传海报和宣传品，让其贴在店内最显眼的位置。
舒蕾投入大量人力物力开发终端市场，进行“地毯式”铺网，在全国30多个城市都设有销售网络终端，几乎每个二级、三级市场都有舒蕾的销售柜台。丝宝的产品终端主要有大卖场、专业店、高档商场、连锁便利店四类，以“先两极，后中间”为渠道拓展原则，重点抓住大型卖场和零售小店，辐射和带动中型店。在全国各大商场设立1000多个舒蕾专柜，用堆码、灯箱、POP海报等尽量占据卖场的抢眼位置。组建销售小分队，到贴近消费者的居民小区、杂货店、小超市、发廊等地随时补货和现场销售。
洗发水市场的营销费用很高，资金回笼直接影响企业的营销策略。跨国公司有雄厚的资金后盾，可以先占有市场后获得利润，可是相对规模小得多的企业，则更关心何时获利。舒蕾以终端为核心，力求经营一处、成功一处、收获一处，迅速扩展，保证及时获取利润。
舒蕾有一套科学的销售终端管理方式，服务并控制终端，保证产品到达终端、陈列在重要位置、现场宣传配合。首先，向销售商保证及时供货、给予一定提成、提供相应服务（免费订做店面招牌、赠送宣传印刷品和小礼品等），得到了销售商的信赖和支持。其次，对于陈列商品有着严格的要求，如专柜长度、商品摆放层数、堆头形状、与其它同类商品的摆放次序等，这些要求是根据对消费者购买心理分析和市场经验制定的。最后，在现场大力宣传，通过现场广告给消费者造成视觉冲击，通过人员促销让消费者了解和接受产品。
舒蕾前任品牌经理刘诗伟总结了舒蕾的终端促销原则：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击、游动拦截，搞对抗性促销。集中火力，反应迅速，即“敌动我大动”。
舒蕾终端促销具有持续性、全方位特点，经常不断地进行促销，强化消费者印象；通过各种方式促销，用尽可能的手段影响消费者。
利用赠品促销：除了行业内常用的买一送一外，还赠送迷你小风扇、便携式吹风机、打火机、小雨伞等。赠品与日常生活贴近，吸引消费者。赠品不断更新，持续吸引消费者。
利用人员促销：在商场安排许多促销员和导购员，与消费者亲密接触，通过品质立口碑，树品牌。促销人员都要经过专门培训，不但要掌握促销技巧，还要熟悉产品的相关知识。国内的劳动力成本较低，这可以成为企业利用的资源，人员促销是见效快的营销手段。在购买行为中，冲动购买和非理性购买是一直存在的，18～35岁的女性有93.5%都有过“非必需”的感性消费。洗发水同质化很高，感性购买更是普遍。中国消费者缺乏对产品的认识，店内的舒蕾美发顾问有针对性地进行介绍和推荐，对消费者的影响很大。
利用活动促销：在节假日进行大规模的促销活动和现场表演，吸引消费者关注。连续举办展现现代女性的“舒蕾世纪星”评选活动，树立舒蕾时尚健康的形象。
利用联合促销：推出全面升级的产品系列；创造收银台包装、店内看板、公车广告等其它品牌没尝试过的宣传形式，贴近消费者，廉价高效地进行宣传；对各层终端形象改善；借用王思懿、王馨平、胡兵等明星效应推出广告等。
赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销等多种方式相结合，形成系统促销模式。
外界环境给予了机会，宝洁让出了机会，舒蕾通过自己的努力抓住了机会，所以它的成功不是偶然，而是必然。发现传经模式的弊端，创造新的终端模式，但模式的推进并不能一步到位，而是在不同的阶段采取不同的策略。由于终端涉及的内容庞大，在建立、管理、控制、维护方面都需要投入大量精力，更重要的是要有正确的思想指导。舒蕾在每个环节都采取了正确的措施，因而保证终端模式得以成功。昨天的辉煌永远都不会过去，它的成功就是值得借鉴的理由。
宝洁是强大的，但不是完美的。只要强者有弱点，弱者也可成为胜利者。中国企业找到宝洁的软肋，就找到了围攻的突破点。
农村市场和中小城市薄弱
宝洁采取城市辐射农村战略。宝洁在城市早已成为消费者的首选，但在农村还被认为是较高档的产品而难以普及。雕牌最早推出洗衣皂时，就是主攻农村市场，从而迅速打响品牌、扩大销量。后来推出洗衣粉时，也吸取洗衣皂的经验，将目标先放在销量最大的人群，而非城市。事实上，在雕牌之前连续三年销量居全国第一的奇强就是直接进入农村而获得巨大成功。可见，在洗衣粉市场上，最大的消费群体是在农村。舒蕾以二、三级城市消费群体为主，迅速成长，其销量曾位居全国第二，也是因为抓住了消费者人数巨大的市场。中国成功的日化用品企业，大多数采取农村包围城市的战略，先在横向上扩大销量，再在纵向上树立品牌。
宝洁也认识到农村市场的重要，但是总是难以打动农民的心。在90年代末期，宝洁也曾开展乡村巡回路演活动，但由于产品价格偏高，而最终没有达到拓展农村市场的目的。农村消费者对产品的认识还停留在较低层次，主要受价格、广告、促销的影响。国产品牌价格较低，宝洁无可奈何；雕牌的农村人拉家常广告贴近农民，奇强在农村大搞刷墙运动，宝洁放不下架子；舒蕾直接从终端引导消费，宝洁又曾认为是“低端”手段。在农村市场上的营销，宝洁没有优势可言，学习态度又不诚恳，在农村市场的力量非常薄弱。
宝洁城市辐射农村战略必然导致对农村市场重视不够、对中小城市关注较少，又没有什么有效的方式与农村人沟通。农村市场和中小城市是宝洁的薄弱市场，但却是巨大的日化消费市场，这给国产品牌留下了非常大的发展空间。
渠道存在问题
1988年至1992年间，宝洁以“推压”的方式管理分销商，即分销商付款后销售任务转给分销商。这是宝洁在成熟市场上的战术，在美国就取得了成功。“推压”式管理在中国却遇到了难题，一是回款难，二是市场覆盖率差。
宝洁实施无缝营销渠道策略，是为提高营销渠道服务质量、为消费者创造更有价值的服务，营销渠道中的各成员打破原有组织边界，在多层面上相互协作，如同在一个企业的团队之中工作，其中包括制造型企业与其经销商之间、批发商与零售商之间的合作。这个模式的设计是理想的，但在中国运作过程中，渠道变得日益臃肿、错综复杂，出现了很多问题。宝洁就曾因后期分销商与直销商过于庞杂，出现混乱，引起大经销商的强烈不满。宝洁复杂的多层次渠道出现与现况不适的问题，留给对手攻击的机会。
为了改变渠道中存在的问题，推出“宝洁分销商2005计划”，试图将多级代理商简化、掌控，但遇到抵抗。1999年上半年，宝洁的分销商就减少了40%，销量大幅萎缩。此时又引发了许多问题，宝洁内部重大型连锁终端、轻分销商的情绪引起分销商不满、分销商越来越认为做宝洁的产品不赚钱、宝洁与分销商沟通时过于自信……面对变革中的问题，宝洁中国公司不得不在2000年后淡化“分销商2005计划”，有针对性地进行纠正。
中国品牌逐步成熟，开始运用各种营销手段争夺市场，特别是在渠道上让利给经销商。宝洁给经销商的利润非常少，仅6个点左右，而其它品牌可达到35个点，甚至更高。因而经销商对其它品牌的促销拦截和位置更换都积极配合，而宝洁产品在卖场则越来越不起眼。经销商发现卖国产品牌比宝洁的产品更有利润时，对宝洁渐失热情，只把它当成吸引消费者、而非自己首推的产品。宝洁的产品很快成为零售时用来标榜降价活动的牺牲品，随着零售商不断降价，批发商、二三级批发商、分销商层层被迫降价，最终使分销网络的利润越来越薄，挫伤了分销商经营宝洁的积极性。
商业经营业态正向多元化发展，各种零售业态层出不穷，这必将引起流通渠道的变革和重整。多层次销售网络会因渠道利润分配问题，引起渠道冲突。同时不利于市场信息反馈，不利于厂家控制。批发渠道正日益萎缩，企业的流通渠道正向扁平化结构发展。而宝洁却没有及时看到渠道变化的趋势。
舒蕾是个聪明的竞争者，最先发现开发终端营销的价值，直接走向终端。通过让利给经销商，抢占卖场内最抢眼的位置陈列产品，在最抢眼的位置做售点广告，在卖场形成强烈的红色冲击波，吸引了大量消费者。持续、全方位的终端促销改变了以往的营销模式，因为适应零售业态发展的新趋势，很快获得了成功。雕牌通过年终按比例返利、每100箱洗衣粉加赠14箱的方式，保证经销商的利益，鼓励经销商大量销售雕牌洗衣粉。舒蕾和雕牌都将经销商的利益考虑进了营销战略中。
宝洁在渠道上存在着很多问题，对零售业态发生的变化又没有引起重视，渠道上的弱点成为对手攻击的目标，渠道上的盲点成为对手发展的机会。
反应缓慢
宝洁规范化经营是各企业学习的典范，但是任何事都要追求规范，往往反应迟缓，而延误时机。宝洁对市场调研抱着非常执着的态度，在某种时候，有些接近于病态的依赖。而市场出现的新动向并非都可预测，即使可预测，但等预测出来时，新动向往往已成为存在的形势。当国产品牌迅速打开市场时，宝洁没有什么实质性的对策，规范化减弱了应变能力。直到这些品牌强大到让宝洁无法回避时，规范化的应战策略才出台。没有将未来对手扼杀在导入期，而当这些品牌进入成长期或成熟期时，宝洁才发现对战变得如此困难，可惜最佳制敌时期已过。
宝洁是日化业的老大，对于正在发生的新情况，变得有些迟钝。没有发现零售业态新的变化，就是一个重大失误。当舒蕾抓住时机发展时，老大的高姿态又对舒蕾的“低级策略”颇感不屑，一定程度上的轻视就留下了一定程度的机会，让舒蕾的“低级策略”发挥了高效。姿态过高，会影响宝洁对市场和对手变动的敏感性。
当雕牌和舒蕾成长时，宝洁没有做出及时的反应，客观上因为宝洁经营很规范，在一定程度上影响了它的反应速度；主观上因为宝洁沉醉于国际霸主的身份，对新起的企业没有足够重视，过于自信自己的营销策略而不屑于新兴的营销手段。宝洁反应缓慢，给中国企业留下了可乘之机。
共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。集中攻打宝洁，不如分散它的力量，在各个领域进攻，与其它企业共同围攻。正面攻击宝洁，不如攻击宝洁的软肋，发挥攻击的最大威力。
当我们在为国产品牌取得阶段性胜利而欢呼时，不要忘记，我们是在本土围攻，而宝洁则是在异地孤军奋战。这个世界洗涤用品霸主只是在局部地区受到了局部的挫败，而从全局看，它依然是胜利者。
宝洁有众多著名品牌，而中国企业能培育出几个知名品牌就已相当不错；宝洁2000年的全球销售额是390亿美元，而中国日化业销售额最大的纳爱斯也才只有25亿人民币。
围攻尚可，超越尤难。中国企业最难超越的，恐怕就是宝洁的品牌推广策略。
全世界的案例书都在推崇宝洁的品牌推广策略，而这个神奇的策略，用简单的语言就可表述清楚，那就是：通过科学、系统、严谨的市场调查找出潜在需求，依靠强大的研发能力开发出具有差异性的产品，根据差异树立品牌制造独特卖点，投放大量具有宝洁风格的广告。
宝洁称：在对手关注我等之时，我在关注消费者。我们真正的对手只有一个，就是消费者。
一般企业总是把目光集中在行业的主要竞争对手身上，认为超越对手就能获得市场，这没错，但只是停留在较低层次的竞争思维。宝洁直接关注消费者，它要超越的不是对手，而是自己，这才是高层次的竞争理念。就像参加奥运会，一般运动员考虑的是如何跑过对手获得名次，而超级运动员考虑的则是如何跑过时间创记录。
宝洁对市场调查持有执著的偏爱，从不相信感性认识，只相信数据。为了深刻洞察消费者的现有需求、潜在需求及需求发展趋势，宝洁专门成立了一支专业的调查队。这支队伍深入百姓家中同吃同住，观察他们的生活习惯。十多年来，宝洁的这支队伍走遍了全国城乡，已同数十万的消费者直接接触过。与市场上同类产品对比也是宝洁市场调查的重要内容，以此分析市场格局，把握市场动态。开发产品需要调研，产品上市也需要调研，运营产品还需要调研。通过定量样本研究、定性效果分析、举办消费者座谈会、入户访问、商店调查等调研方式，深入分析消费者需求和市场动态，做出科学的理性决策。
中国企业则不同，大多是凭感觉和经验，或是相信一些不规范的小范围调查结果。所以大多数企业总找不到市场出路，少数感觉对的也只获得短暂的成功。包括中国的知名企业，一般都没有专业的严谨的调研机构。
雕牌洗衣粉通过低价策略成功，而产品本身没有什么附加价值，还没有真正了解消费者更深层更细致的需求。没有附加价值的产品获利低，发展前景有限，也难以支撑企业进一步发展。
舒蕾洗发水通过终端直接接触消费者成功，但只重视向消费者促销产品，而没有将及时反馈的信息作为宝贵的市场资源，显然是对消费者需求关心不够。忽视消费者的需求，迟早也会被消费者忽视。
宝洁公司董事长约翰·白波（John Pepper）说：“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标，常改常新，尽善尽美。”
没有任何一家洗涤用品企业能像宝洁一样拥有庞大的研发机构，也不可能拥有像宝洁一样的强大研发能力。宝洁在全球有18个研究中心，里面有8300多位科学家任职。这些机构和科学家都是宝洁重要的财富，凭借他们涉足洗涤和清洁用品、纸品、美容美发、保健用品、食品饮料多个领域，每个领域中又发展出多个产品。有研发能力作保证，这些产品都是该领域的领先产品，所以宝洁能自豪地将产品定位为：高品质、高价格。
虽然宝洁已拥有了绝对庞大的消费群体，但并没有满足于老产品的稳定地位。公司每年还有投资超过15亿美元，专门用于科研开发，保证产品常改常新，更细致地满足消费者的需求。
研发一直是中国企业的弱项，部分企业还使用着落后的设备和过时的技术，部分企业自己开发却在低水平徘徊，部分企业靠不断引进技术保持领先，而能通过自己研发保持先进的企业太少太少。这是中国企业的痛，所以一面是依靠外资企业输送技术，一面又总处在外资企业下方。要想与外资品牌抗争，没有自己的研发能力，永远都不可能做到真正的超越。
虽然雕牌和舒蕾都有自己的研发部门，但与宝洁比起来，实在微不足道。一方面没有强烈的研发意识，另一方面也没有足够的实力支持。所以它们的产品技术含量一般，而且推出的新品也没有太大新意，企业和产品要进一步发展，还缺乏科研能力支撑。
宝洁认为最大的敌人是自己。
在竞争中，宝洁总喜欢自己树立自己的“敌人”，用多个品牌来争夺市场。宝洁是最成功的多品牌实施者，它的多品牌战略原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。
宝洁的“其他品牌”绝不仅仅是标识的差异，这些同类产品中的不同品牌都有鲜明个性，分别对应明确的细分市场，尽可能地满足消费者各种需求，而相互之间又不重叠。不同品牌占领市场，可以确保宝洁的领导地位。首先，由于边际效益，对同一品牌的投入能提高的市场占有率增幅是随投入的增加而减少的，因而要在较高的市场占有率上再提高很难，而用另一个品牌来收服这些市场就容易得多。其次，高度市场细分，让对手难以插足。最后，多品牌让消费者知道宝洁实力雄厚，相信宝洁是该行业中的领先者。洗发水市场上，宝洁推出去屑的海飞丝、营养的潘婷、柔顺的飘柔、专业美发的沙宣和新近收购的草木伊卡露。虽然这五大品牌给消费者的感觉是相互竞争，而实事上，宝洁并没有因此产生内耗，相反，这五个品牌所占有的市场份额与所有国产品牌分食的市场份额相当。
单一品牌战略会产生心理定势，在产品之间没有什么相关性时，心理定势会令消费者怀疑企业是否有能力生产这种新产品；当某一个品牌做得不理想时，消费者又会联想到企业的其它品牌也有问题。而多品牌战略可以避免心理定势影响新产品。在纸品市场，宝洁有护舒宝卫生巾和帮宝适纸尿裤，如果女性用品和婴儿用品都用一个品牌，会让人怀疑是否专业。
多品牌战略虽然运营成本高、风险大，但是灵活性、针对性强，特别适合具有一定规模的企业。
纳爱斯从洗衣皂领域扩张，向洗衣粉、洗洁精、牙膏、沐浴露、洗发水等多领域发展。在每个新领域都有不小的收获，这在我国日化业是非常少有的。纳爱斯的多品牌战略是开发一批，储备一批，推出一批，淘汰一批，保持在行业中的领先位置。但纳爱斯不同产品大多用同一个品牌，其实这反而会影响消费者选择，习惯高效去污的雕牌超能皂后，再接受可以洁齿的雕牌牙膏就有些犹豫。纳爱斯主要是通过广告克服心理定势影响，它的成功是值得恭贺的，但还是要提个醒，不用同一品牌，新产品的发展空间会更大。
丝宝涉足多个领域，不同产品间用不同品牌，这点比雕牌强。但是有些品牌的差异性不明显，如舒蕾与顺爽的定位产生重叠，这是品牌资源的浪费，两个品牌会产生严重的内耗。而且品牌的维护显得薄弱，没有将全国走红的舒蕾品牌再推向高峰。在原有品牌出现下滑趋势时，没有给予维护，相反又推出新的品牌，这样会影响企业资源分配。新旧品牌定位不明确，新品牌还会冲击老品牌。丝宝的多品牌战略有一点小成就，但发展令人担忧。
由于宝洁的产品几乎都是日用品，在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体都投入巨额广告费，而其中最主要的是最大众化的媒体电视。在电视广告战术中，宝洁已总结出了许多宝贵的经验，其中有一条就是它的广告成功方程式——先指出一个你所面临的问题，继而告诉你解决的方案，而这个解决者就是宝洁产品。既清楚地告诉消费者，使用宝洁产品会带来什么好处。
在中国品牌还不会有效利用广告营销时，宝洁已利用广告大获成功。今天虽然谁都知道广告重要，但要像宝洁一样运用自如，还得学学别人是怎么做的。宝洁广告的特点可以用一系列的风格描述，这些风格正是宝洁屡试不爽的高招。
宝洁的广告风格可归纳为四方面：
广告诉求：一则广告只讲述一个最重要的利益点，而且要让消费者相信是其它品牌没有的独特利益点。
广告目标：有效地传递广告信息，直观地表现产品特点和功能。
广告内容：针对性强，使用权威证明，多使用语言，少用名人。
广告播放：少用黄金时段，持续投放广告，不轻易更换有效广告。
最重要的是第一方面，独特的利益点，既独特的销售主张，既卖点。美国广告大师罗瑟.瑞夫斯提出的营销理论中，核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。无论是宝洁的洗发水、洗衣粉还是其它产品，只要品牌不同，都可以找到不同品牌的不同诉求点，这是支持宝洁品牌战略成功的重要理念。
中国企业也越来越重视广告的作用，轮番打起广告大战。以宝洁最重要的洗发水市场为例，各大小企业都在以宝洁为标榜向它学习，造成广告攻势。花巨资请明星、花巨资播放，不让观念看得眼花缭乱誓不罢休，2002年电视广告中就有三分之一是洗发水广告。李嘉欣的“美丽生活有丽涛”、赵薇的“人靠衣装，美靠亮妆”、陆毅的“放飞你的秀发”、陈德容的“我爱拉芳”、田震的“蒂花之秀，青春好朋友”、李玟的“好迪真好，大家好才是真的好”等一系列国产品牌明星广告，在电视上持续热播。但请问一下，这些广告词中有哪个明确告诉消费者品牌的利益点？可悲的是，我们只记住了品牌的名字，却不知道产品的特性。如果看到一个人在买洗发水，你问她为什么买拉芳，恐怕她不好意思说“我爱拉芳”；但如果她拿的是海飞丝，就可理直气壮地说“为老公去头皮屑”。
相比之下，宝洁出资聘明星为中国健康协会做“我天天洗头，你呢？”大型广告，连公司名都没有署，又让同行崇拜了一把。这则广告可以挖掘巨大的市场潜力，又可树立企业无私形象。宝洁不怕与对手共同挖掘市场潜力，因为它相信最大赢家还是自己。当国产洗发水营销从非工业营销阶段向价值性营销阶段发展时，宝洁已从价值性营销转向精神性营销，在飘柔洗发水上大打“自信”牌，让追随者倒吸一口凉气。
在广告方面，中国企业还有很多应向宝洁学习的地方，但学不是学其形，而是学其神，这个“神”就是宝洁的广告营销理念。
雕牌的广告已做得非常好，拉动了巨大的消费需求。业内大多认为雕牌的广告缺乏关联性，是形散。但事实上，雕牌广告的神却没散。第一，价格低这个诉求点没变。第二，广告的三大特点没变。雕牌广告的三大特点特别适合本土作战，本土企业更了解国情民情，因而能及时地将广告与焦点问题相联、能深入消费者的内心，形式只要适合就好。但是，雕牌的广告远远没有宝洁的成熟，没有系统的思想指导，没有自己的固有风格，而这些都是规范化的大企业应具备的。因此，雕牌广告在本土是相当成功的，但要走向世界还有不少差距。
舒蕾本来就是靠终端发展，广告是它的弱项。以明星作宣传，更多地是在描述明星的生活情境。广告风格迥异，传达的品牌信息多而杂。后来推出针对海飞丝的风影，直接在广告上与宝洁较量，以已短攻彼长，收效甚微。洗发水对广告的信赖性很强，作为洗发水行业的新秀，舒蕾还是应该在广告上下点功夫。
纵观宝洁的品牌推广策略，其中包含了调研、研发、品牌、广告四个非常重要的方面。在各方面，宝洁都是当之无愧的大家。中国企业的围攻虽然势大劲狠，但还没有动摇到宝洁的核心。一时想超越宝洁还很有困难，如果不先从这四方面赶超，那现阶段的胜利仍然是暂时的。真正的超越，应是在核心能力上的超越。
宝洁是全球洗涤用品业的第一品牌，1988年登陆中国后雄霸中国市场，很长一段时间都没有任何国产品牌敢向宝洁宣战。然而再强大的对手也有他的弱点，这些弱点就是最好的攻击点。中国企业虽然规模、资金、技术、管理都比不上宝洁，但是总能从某个方面寻找到适合自己发展的途径。这些成长起来的企业在各自领域崛起，从宝洁的软肋入手，共同围攻他们最强大的敌人，已取得了阶段性的胜利。
面对1999年和2000年合计年度净收益下降，宝洁新总裁和首席执行官Alan Lafley不得不承认：在一些主要方面失去了关键性的平衡。这些关键性平衡可能包括：高档产品销售增长，低档产品销售增长低于历史水平；获利品牌增长放慢，新品牌还没建立起市场；在某些发展方向上，费用增长高于收入。
宝洁的发展遇到困难，这与它的诸多竞争对手不无关系，至少在中国，这些对手已令它大感头痛。在中国市场，宝洁以洗发水产品作为支柱产品，以洗衣粉产品作为未来支柱产品，然而在这两块重要的领域里，都遇到了异军突起的劲敌。
雕牌洗衣粉1999年才上市，一年之内就成为洗衣粉市场的龙头老大，雕牌是以低价策略和广告策略取胜。整箱雕牌上市价格就突破行业的价格防线，让所有对手措手不及，宝洁的汰渍和碧浪不得不相继下调。雕牌的低价并非仅仅是为了迅速争夺市场，不然是支持不了多久的，低价的后面是向管理要效益。用财务的观点指导技术创新，通过委托加工节约运输成本，通过规模效应降低生产成本，改变营销网络节约通路费用……低成本支持低价策略，低价策略直接冲击对手抢占市场。洗涤用品的技术含量低，购买风险小，因而广告的作用非常大。雕牌洗衣粉通过三个重要的广告，将产品的信息清楚地传达给消费者，树立了关爱社会的积极企业形象。虽然广告间表现的关联性很弱，但是都体现了雕牌广告灵活多变、紧跟焦点、直入消费者内心世界的特点。虽然雕牌广告还不系统、不成熟，但非常容易让中国消费者接受，达到了促销产品、树立品牌的作用，是业内成功的代表。
舒蕾洗发水在1996年推出，五年之内成长为年销量额过十亿的品牌，并在2000年时超过宝洁海飞丝成为全国第二。在宝洁牢牢盘踞的洗发水市场上有如此成绩，确实非常不易。舒蕾的成功在于创造了一个新的营销模式，既是终端模式。随着零售业态的变化，终端变得越来越重要，舒蕾抓住机会，让利给经销商，以强烈地视觉冲击效果出现在卖场，并以人海战术搞促销。宝洁习惯在高空用广告轰炸，曾一度认为终端促销是低层次战略而不屑一顾。然而正是这个地面战术获得了巨大成功，改变了整个行业的营销理念。许多企业相继跟风，结果是增加了终端促销费用，使最初的终端促销优势减弱。舒蕾的胜利随着环境的改变而逐渐减弱，主要还是因为舒蕾是在战术层上取得胜利，而不是在战略层上取得胜利。但毕竟舒蕾在那个时刻成功了，也改变了宝洁的固有营销思路，后来宝洁也跟着在五大城市进行终端试点。
雕牌和舒蕾战胜宝洁是困难的，因为宝洁太强大；但也是容易的，因为宝洁有它的软肋。宝洁的软肋在农村、在渠道。
虽然宝洁有弱点，虽然中国企业取得了阶段性胜利，但中国企业仍无法迅速击垮这个国际巨霸，因为还没有哪个中国企业能超越宝洁的核心能力。
宝洁有严谨科学的市场调研机构，有强大的科研开发能力，有出神入化的多品牌策略，还有炉火纯青的广告策略。这四大优势组合，培育出了宝洁的诸多著名品牌。我们不得不怀着崇敬地心情看这个了不起的企业，因为我们目前还无法做得比它更好。
中国企业在各个领域迅猛发展，积蓄力量后，与其它企业联合向宝洁发起攻击。它们的联合也并非有意，而是一个自然的趋势。当宝洁涉足的领域过多而又无法完全掌控时，就会受到这种自然联盟的围攻。在某些关键的方面，中国企业还无法超越宝洁，但是切入宝洁的软肋攻击，已取得了相当不错的阶段性胜利。在为中国日化企业喝彩时，希望它们能多学学跨国企业的成功经验，有朝一日能实现真正的超越。
一切都开始不平静，所有在成长的生物都将这个主宰者当成最大的敌人，自然结成围攻联盟。孤军作战的宝洁还能称霸多久？群起攻击的中国企业何时才能真正地超越？……
生态园里的故事还在继续。
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