（六）视听培训

视听培训是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训。这些视听材料可以调动人的视觉和听觉，促进学习效果。视听材料可以到市场上购买，开发出了许多音像资料，并且是专门用于培训，较专业；也可以自己制作，根据组织的实际情况和具体要求，制作出符合组织需求的音像资料。购买或制作视听材料时，一定要明确培训的需求，是需要哪方面的内容、需要什么程度的资料。在播放前，要说明培训的目的，让受训者思路清晰地接受新知，而不是像看电影一样一带而过。播放完后，培训者要进行讲解，对其中的难点和重点进行剖析，补充说明，强化学习效果。最好还能引起受训者讨论，让他们对某些关键问题做进一步的思索。

由于视听培训调动了人的多重感观，易引起受训人的兴趣，印象深刻。视听材料最大的一个优点，是可以跳过某个片段或是重复某个片段，培训者可以方便地根据培训需求进行选择。对于不重要的内容可以跳过，对于重要的内容不但可以重放，还可对某一细节暂停或放大等以便于进一步详细了解。作为永久保存的资料，可以重复使用，大大简化了培训工作。

视听材料的出现，提供了培训师“偷懒”的机会。一些培训师过于依赖，不管适用与否，都倾于使用。而一些重要的内容不一定出现在视听材料中，培训者如不额外讲解，会使之遗漏。同时，视听材料是永久性资料，如不注意更新，一些内容容易过时。视听材料毕竟是单方面的演示，不能结合现场的氛围和学习的需要转变，所以培训者有责任根据培训情况进行补充和说明。

（七）电脑化指导

电脑化指导（Computer-Based Instruction，CBI）指使用电脑，通过操练/辅导、游戏、模拟过程或网络对受训者进行指导。操练是基于实践的事实和程序进行提问和回答的演练。电脑先是对一个问题做出解释，然后提出一系列相关或类似问题让受训者解答，电脑再判断正误，并给予正确的指导。游戏是对工作中的情形进行描述，由受训者分析该如何处理。根据受训者的答案，电脑给出相应的可能结果及反馈信息。电脑模拟训练让受训者操作或维护某个设备，根据电脑显示的内容，受训人做出反应，电脑再判断他的反应是否正确。网络培训，培训课程储存在网上，各地的受训人都可利用网络浏览器进入网站接受培训。

随着电脑的普及，越来越多的工作依赖电脑，培训领域也越来越关注如何运用电脑提高培训质量和数量。运用电脑可以实现交互式培训，受训者与电脑直接交流，电脑像老师一样，可以教授知识、提出问题、分析问题、解答问题、指出关键点，受训者则可自由地向电脑提问、反复训练，而不用有所顾忌。运用电脑实现了自我调速式学习，每个人的学习进度不同，可以根据个人情况自由地选择课程，可以随时学习，可以选择性学习，可以重复学习。无论在电脑上犯了什么错误，最多是重新开始，而不需承担任何风险，这给受训人提供了大胆尝试、多次反复的机会，有利于进一步了解不同方式的效果，有利于加深学习印象。由于不用承担风险，又可无数次反复运用，当系统建立后，使用的平均成本是相当低的。电脑可以融入声音、图像、动画等，大大丰富了学习的内容，增加了学习的趣味性。如果通过网络学习，电脑的优势会更加明显，因为它消除了地域限制和时间限制，任何地区的人可在任何时间进行学习。最后，电脑的快速、精准等特性，无疑提高了培训的质量。

但从另一方面说，建立一套电脑化的指导系统是比较昂贵的。通过外界购买或建立一套网络培训系统，一般都必须支付一笔不菲的费用。如果是自己设计和建立，不但花费较大，而且也很费时。在使用之后，人们容易对电脑化指导形成依赖，但电脑毕竟不能代替人。受训者与培训者交流的机会大大减少，如果通过网络学习，甚至没有机会与培训者交流。无论电脑如何智能、程序设计得如何完善，人的作用总是无法取代的。

（八）工作轮换

工作轮换（Job Rotation）是让受训者在多个部门之间轮流工作，使他们有机会接触和了解到组织其它工作的情况。Kenneth Wexley和Gary Latham（1981）指出，要提高轮换计划的成功率，应当根据每个人的情况制订工作轮换计划，应当将企业的需求和个人的兴趣、能力等结合起来考虑，从事时间应根据学习进度而定。

工作轮换主要用于对管理人员的培训，让其在晋升到更高职位前了解各个部门的运作情况；同时，也有组织将其用于培训新进员工，让其在培训的过程中找到适合自己能力和兴趣的岗位。对于管理人员而言，工作轮换是一次可贵的全面了解组织的机会，通过在各个部门工作一段时间，熟悉各部门的情况，一旦上任，能很快地上手工作。同时，平时各个部门都是相对独立，但是当经过一轮培训后，利于发现相互关系，有利于今后协调各部门工作，促进部门间的合作。工作轮换也是对受训者的考验，各部门的主管从不同角度来观察受训者，从而综合评价候选人各方面的能力，为晋升决策做出重要参考。工作轮换对于管理人员和新员工还有一个重要作用，就是让受训人找到最适合自己的岗位和发展方向。

虽然工作轮换有诸多优点，但也容易走入培养“通才”的误区。员工被鼓励到各个岗位工作，他们将花费不少时间熟悉和学习新的技能，把此当成一项主要工作。过度轮换，虽让员工掌握更多的技能，却不能专于某一方面。所以工作轮换常常被认为是用于培训管理人员，而非职能专家。

（九）企业外培训

企业外培训是通过企业外的组织对受训者进行培训。企业外的组织可以是学校，也可以是培训机构。与学校相关的培训计划，可以是脱产学习、半脱产学习或在职学习，根据学习要求而定。脱产学习可以让员工专心学习，在一段时间内集中而快速地掌握知识或技能，但会耽误工作，组织将为此付出较高的代价，员工回来时岗位也有被别人顶替的危险；在职学习不需要脱离岗位，可以边工作边学习，虽然不会太大地影响工作，但人的精力和时间有限，工作和学习的冲突会不时出现，解决不好反而会两头耽误；半脱产学习界于两者之间，其利弊也各占一半。与培训机构相关的培训计划，可以送员工到培训机构参加培训，也可以请培训机构来企业。前者费用较少，但受益人少，而且培训不是专门针对本企业；后者费用较高，但受益人多，并且可以根据企业情况提出相应要求。

企业外培训借助外部力量，可以汲取外界新的知识、技能和信息，向企业输送新鲜的氧气。如果是送员工出去培训，其过程也是与相关人士交流的过程，加以利用，还可为企业引入新项目、新业务，甚至是新的人才。

由于不是企业自己设计的培训，针对性不一定强，可能学员学到的东西最后很少在企业中运用，甚至毫无作用。并且受训者很可能将其作为增强个人素质的机会，反而会增加受训者跳槽的砝码。

（十）其它培训与开发方法

培训与开发的方法是相当多的，由于二者均是为了提高员工或管理人的能力，所以很多方法相通，可以互相借用，而无明确的划分界线。在此，再简单地介绍一些其它的培训与开发方法。

培训方法主要针对普通员工，学术界和实践界都相继开发出了许多培训方法。程序化教学（Programmed Learning），用系统的方法传授工作技能，先向受训者提出问题或事实，让受训者回答，然后反馈信息，可以采用书或电脑作为教学手段。自我指导学习法，让受训者自己全权负责的学习方式，不需要任何指导者。研讨会法，培训者组织受训者以团体的方式，对工作中的问题进行讨论，并共同得出结论。工作指导培训（Job Instruction Training），分步骤地列出应如何进行工作，对每一步骤的关键点进行描述，培训者先讲解并演示任务，受训者一步步执行，出现错误立即纠正。价值观培训，帮助员工树立正确的价值观，宣传企业的价值观。多样化培训，随着员工队伍多样化趋势的出现，组织实施多样化培训，促进相互理解，尽可能消除多样化带来的沟通困难和障碍。读写能力培训，主要是向半文盲员工提供阅读和写作方面的培训，也可向出国人员提供该培训。艾滋病等疾病教育，向雇员介绍疾病方面的基础知识，增加自我保护意识，消除不必要的顾虑。

开发方法主要是针对管理人员，随着管理人员的作用日趋重要，各组织都开始重视培养接班人，由此也产生了许多开发方法。辅导/实习方法，受训者直接与将来要取代的领导一起工作，而这位领导就负责对受训者进行指导，这种开发一般不需承担什么责任，只是提供学习机会。初级董事会（Junior Boards），由中级管理受训者组织一个初级董事会，让他们对公司的政策提出建议，预先培养他们从大局上分析公司的能力。行动学习（Action Learning），让受训者将全部时间用于分析和解决非本部门的问题，并且定期开会，对各自的建议进行讨论和解释。管理竞赛（Management Games），管理人员组成几个小组，每个小组通过电脑中模拟的公司情况进行决策，各组之间是竞争者。领导者匹配培训（Leader Match Training），指导管理人员在特定的环境下，如何确定自己的领导风格。维罗姆-耶顿领导能力培训（Vroom-Yettom Leader Ship Training），用于开发管理人员让下属参与决策的能力。人际关系心理分析（Transactional Analysis，TA ），通过理解和互动，帮助管理人员与他人沟通和相处。敏感性训练（Sensitivity Training），由培训者建立一个“实验室”，让参与者公开监督表达情感，提高受训者对自己行为和他人行为的洞察力。内部开发中心（In-House Development Centers），以企业为基地，建立开发管理人员综合能力的中心，该中心综合各种培训与开发技术，用来帮助开发管理人员。

还有很多培训与开发的方法，在此不再依依详述。