一个曾经亏损147万元、只有800人的集体企业，经过15年的艰辛摸索，在1999年成为拥有总资产109亿元、员工两万多人的中国特大型企业，同年创下了中国家电第一名牌，它就是海尔集团。
这个曾经弊端百出、举步唯艰的亏损企业，经过从无到有、从小到大、从弱到强的过程，成为全球知名的企业，这不得不让人震惊、不得不让人思索。海尔就是创造这个神话的巨人，企业界开始寻找这个巨人成功的答案。
在激烈的市场竞争中立足、壮大，成为竞争中的强者，对于一个企业来讲，制胜的法宝就是企业核心竞争力。海尔集团成功的秘诀，也正是海尔独特的核心竞争力——海尔文化。如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。
1984年，经青岛市经委批准，引进了德国利勃尔公司的冰箱技术，正式成立青岛电冰箱总厂，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。而这个仅有800人的企业，却面临着147万元的亏损，青岛电冰箱总厂的职工笼罩在无赖与失望的气氛中。但有一个人，他在困难的面前没有低下头，他以自己顽强地精神和独特地方式唤起了职工的希望，他就是厂长张瑞敏。1985年的这一天，被每个海尔人深深地记着，在张瑞敏的主持下，76台存有严重质量问题的瑞雪牌电冰箱当众被无情地砸毁。这一锤敲毁了劣质产品，更敲醒了海尔人的斗志，从此，海尔走上了勇于创新改革的发展之路。
海尔文化就在摸索中蕴育生长，大胆的尝试、坚定的信念、不断的思索，使海尔文化逐步形成为海尔的核心竞争力，海尔集团也迎来了惊人的发展。1988年，青岛电冰箱总厂的“琴岛——利勃海尔”牌BCD——212型电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌；1991年，由青岛冰柜总厂、青岛电冰箱总厂、青岛空调器厂组建海尔集团；1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所挂牌上市；1996年2月，海尔首次跨国经营，总裁张瑞敏成为中国第一位获“五星钻终身荣誉奖”的企业家，同年6月26日，海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”，成为亚洲第一家获此殊荣的家电企业；1998年12月，海尔集团工业销售收入达162亿元，比1997年增长50％。海尔集团创业14年来保持了年平均82.8％的增长速度，居国内家电行业首位；1998年，集团总裁张瑞敏接受美国哈佛大学的邀请，成为走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，“海尔文化激活休克鱼”也被纳入哈佛教材案例库；1999年，中国最有价值品牌评估中，“海尔”品牌以265亿元的价值，稳居全国家电之首；2000年5月19日，在亚太地区声誉最佳的的公司评比中，海尔位列第七；2001年8月6日，《福布斯》全球白色家电排名，海尔雄居第六。核心竞争力强的企业具有更高的价值，提升企业价值是企业持续发展的需要。以文化为核心竞争力，海尔是在国内引入这个观念最早和最成功的企业之一，并且在短短的十多年中急速地增强了企业的价值，走上成功的道路。
海尔是中国的骄傲，是企业界学习的典范。企业能不断地高速发展，必然有强劲的企业核心竞争力支持着它，而海尔人总结出的海尔文化则融会了海尔最经典的经营理念，成为企业发展的核心力量。
有些企业在构建核心竞争力时，主要强调开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段等能力，而海尔认为这些都属于核心技术专长，企业核心竞争力是通过这些核心技术专长表现出来的，是分布在企业组织中的能量，赢得竞争能力的核心应该是先进的企业文化和价值观。企业的核心竞争力是由多种能力复合而成，核心价值观能力是这些能力中的第一重要元素，是核心能力的根源，在现实中，它又是借助于企业文化表现的。
在企业的发展过程中，海尔重视企业文化的培养，因为企业文化是能提供企业长期不断发展的最终核心能力，它具有凝聚作用、导向作用、激励作用、约束作用、协调作用、维系作用、教化作用、优化作用和增誉作用。这种外显于厂风厂貌、内隐于员工心灵之中的意识形态，反映了企业管理的高层次追求，是企业核心竞争力的根本。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十多年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。
海尔的企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，其中主要包括：
1、海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式。
2、80/20原则：管理人员与员工责任分配的80/20原则，即“关键的少数制约次要的多数”。
3、市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。
4、创名牌方面：名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
5、质量观念：高标准、精细化、零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
6、售后服务理念：用户永远是对的。
7、海尔发展方向：创中国的世界名牌。
这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团具有强大的核心竞争力。
作为海尔核心竞争力的海尔文化，是在激烈的市场竞争中，经过领导者张瑞敏的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。它是一种抽象的文化表现，也是一种先进的管理方式。十几年来，海尔正是以这种独特的、卓越的文化从一个负债累累的企业，发展成中国企业的巨人。下面我们就其具体内容做详尽的介绍：
一个企业的核心竞争力往往有其独特性，与其它企业有所不同，所以才能在竞争中显示出更强的竞争力，使企业能持续不断地发展。
斜坡球体论
斜坡球体论，即是海尔定律。企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响会向下滑，要想巩固自己所处的位置，必需要有充分的止动力。所谓的止动力来源于管理，管理即是稳定企业的必须力量。
斜坡球体论形象、贴切的比喻了企业所处的境况，基础工作只要稍微差一点点，企业就会下滑，一旦滑下去，就难以上来。如果每个员工的工作都差那么一点点，这个差距就会大很多。就是所谓的这一点点，恰好看出一个企业的管理水平，也正是这一点点决定了企业的命运。所以，海尔就是要强调这个意识，坚决顶住，不让它下滑，这是最基本的前提。如果连保证自身不下滑的能力都没有具备，更不用奢谈企业的竞争力。
张瑞敏认为，没有激动人心的事发生，说明企业运行过程时时处于正常状态，而这只有通过对每个瞬间的严格控制才可能实现。对于中国目前的情况而言，这个理论是非常适合的。中国企业一直摆脱不了“运动式的管理”，企业热衷于搞一些新的东西，开始时轰轰烈烈、激动人心，但过些时候，又回到原来的低水平状态。这样，一种标准或是一种制度只能刚开始执行时有效，却不能真正的贯彻执行下去。个人没有持续性，团体也不会有持续性，更谈不上企业有持续性，就是今天差一点、明天差一点，将企业滑入失败的深渊。所以中国的企业更要加强基础管理，坚持按标准和制度行事，不能纵容那看似不起眼的一点点。
企业发展的加速度，可以用公式A=F（合）/ M表示。A是企业发展的加速度；F是企业发展动力与阻力之和的差值；M是企业的质量，也即是企业的规模。企业越大，越需要增加动力、减少基础管理带来的阻力。日事日毕就是解决基础管理的问题，日清日高，就是解决加速度的问题。
OEC管理
基于海尔定律，张瑞敏有借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
OEC管理是海尔在长期发展中摸索出来的独具特色的企业管理模式，从1991年推行OEC管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。
OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂勾来激励全企业向目标努力。
目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。
“日事日毕、日清日高”体系包括两个方面，即“日事日毕”和“日清日高”。
“日事日毕”，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。员工使用的3E工作记录卡，用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。每个车间都设有“日清栏”，从中可以一清二楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况。质量状况在日清单上每二小时公布一次。
“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。在海尔车间里，可以看到在每个班组的工序那里都挂有一块牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色或红色的圆标签，这些颜色代表该工位是否处在正常状态下。
当日的工作必须当日完成，同时还要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然，而且与个人的工资收入直接挂钩。工人持有“三E卡”，每日奖罚数据都能反映出来，工人可以自计日薪。管理人员则每人都建立“日清”台帐。
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔的激励机制坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过3E卡可明确地计算出日收入状况，使员工心理有数；二是计算依据合理，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据具体条件的变化而不断进行调整，又如“计点工资”，将一线职工工资100％的与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上对一、二、三线的每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩。
在激励的方法上，海尔多采用即时激励的方式，这也体现了“日清”的精神。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工人手一本质量价值券手册，手册针对每一个缺陷明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
实行“三工并存、动态转换”的激励政策，促进员工不断提高。三工即优秀员工、合格员工和试用员工(临时工)，他们在收入和福利方面各有区别。“三工”之间可以动态转化，根据所做的贡献或所犯的错误，给员工分类，可上可下，这样能时刻激励员工提高能力和素质。
实行合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组和SBU班组的“班组升级”制度。
另外，海尔还设立海尔奖、海尔希望杯奖、职工合理化建议奖等多项奖，又采用职工姓名命名小改小革等形式，对职工进行精神激励，激发员工的工作热情。
OEC管理实现了基础管理的精细化、规范划、科学化、标准化、目标化、效率化、效益化和经济化，有效地提供了企业的止动力，让海尔能在竞争日益激烈的环境中稳住地位。OEC管理提高了流程的控制能力，在整个企业的运营过程中有效地控制了各个部门、各个环节间的联系，使企业能有条不稳地运转。正是因为有着可靠的基础管理方法，不但保证企业能正常运行，并且把这种管理引入到海尔纵向与横向发展的领域，有效地支持了进一步发展的基础管理需要。同时，OEC管理也加强了员工素质的培养，时刻要求员工和企业要有进步，这为企业的壮大提供了准备。正是因为这套严格的管理，让企业在变化的环境中能有条不紊运转，并且有足够的准备向新的领域、新的台阶迈进。
1995年，海尔集团的一名质检员因为工作疏忽造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，因为他是最基层的直接肇事者，公司的处理意见是罚款50元。这虽然是一件普通的事件，但海尔管理层认为在这位质检员所犯错误的背后，必然有更大的隐患，错误的产生不是单纯的个人问题，而是体系上有漏洞。
海尔因此进行了一场大讨论，这次讨论的结果是产生了“80/20原则”，即关键的少数人制约着次要的多数人。管理人员是少数，但属于关键性人物；员工是多数，但从管理角度看，处于从属地位。管理人员从制定战略计划到方案实施的过程中都起着重要作用，员工的工作表现是管理人员管理效果的具体体现，所以工作中出了问题应该找出责任的根源，也就是要从管理人员的身上找原因。
1999年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。同样是由于工作的疏忽造成的错误，但海尔采取了截然不同的态度，认为该员工是实习生，没有给予任何处罚，但对他的责任领导人财务处处长罚款50元，这正是依据“80/20原则”而执行的处罚。
对“80/20原则”进一步认识，海尔管理层提出了“员工的素质就是领导的素质”的观点。董事长张瑞敏对公司中层领导讲过这样一句话：“部下的素质低，不是你的责任；但是，不能提高部下的素质，就是你的责任。”海尔集团的各管理层干部充分认识到这一点，没有抓好员工，决不抱怨员工的素质低。同时，制定一套提高员工素质的培训机制和激励机制，使素质低的员工逐步提高。
这重要的20%，是企业核心竞争力的主要构造者，把他们抓好了，企业的整体能力就能很快的提升。而且这20%是带动80%的决定因素，海尔人言简意赅地归纳这种思想为“只有落后的干部，没有落后的群众”。
创立品牌不仅要管理好内部，更要关注市场。只有了解市场，才能把握市场，才能在市场竞争中立于不败之地。适合市场的产品，才能引起消费者的注意，才能在公众的心中创下品牌。海尔的“小小神童”洗衣机就是一个成功的例子。在营销中，有淡季与旺季之分，大多数企业因此而找到了销售不佳的理由，因而产品的堆积就成了理所当然的事情。然而，海尔提出“只有淡季思想，没有淡季市场”的口号，认为越是淡季越应做好工作。只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出一个没有淡季的市场。1995年以前，海尔也认为6--9月是洗衣机市场销售的淡季，没有必要做什么努力，所有销售人员都放3个月。但1995年7月后，海尔改变了市场意识，通过分析发现夏季洗衣机不好销的主要原因是现有洗衣机的5公斤容量太大，使用起来费水费电，不如手洗方便。海尔技术人员立即开发研制出了1.5公斤的“小小神童”洗衣机，产品先到天气炎热的上海销售，市场空前火爆，消费者排队购买。找到了新的思路，又研制出了“小小神童”的第六代产品，销售一直很好，几条生产线都供不应求，产销量已突破100万台，并且大批出口日本、韩国和印度等国。
海尔的电脑产品提出了一个很特别的营销理念——“CIY”营销理念，其直接意思就是“创造适合您自己的电脑”。只要是顾客提出的创意和要求，无论是一台还是上千台，海尔电脑都会满足顾客的需要。及时提供满足客户个性化需要的电脑，这个理念在业界引起了强烈的反响。个性化是企业间竞争的一个方向，海尔甚至认识到顾客需要三角形的冰箱不是不可能的事，所以个性化是将来企业竞争的一个重要领域。
张瑞敏指出：“在计划经济下不变是常规，变是例外；在市场经济下变是常规，不变是例外，从这个角度来讲就应该事先作好应变的准备。”所以海尔有着强烈的市场意识，时刻关注市场的变化，以保证走在市场的前端，从而企业的核心竞争力能在第一时间发挥出来。
海尔“卖信誉不是卖产品”，得到利润是重要的，但是得到顾客的信赖是更重要的。这是一个长远发展的眼光，不限于眼前的利润，而是站得更高、看得更远。今天顾客相信了你的产品，明天才会选择你的产品，所以这是海尔市场中的一个重要观点，使海尔在现在和将来的市场竞争中都获得了长远发展的竞争力。
满足现状必将被将来淘汰，今天的海尔虽然已是无比辉煌，但是他们仍在否定自已。“否定自我，创造市场”，就是跳出现有的成绩，来发现更广阔的天地。没有饱和的市场，只有没发现的市场。只有否定的自我，才能发现和创造新的市场。
品牌是竞争力的体现，通过市场来衡量一个企业的竞争力如何。争做世界的名牌，就是树立一个让世界认可的品牌，就是与各跨国集团进行企业核心竞争力的较量。海尔一直非常重视品牌，在企业运营的每一个环节注入这种思想。将品牌文化进一步发扬，在世界上创造名牌，这是新的挑战，因此海尔更加重视产品质量的保证、适应市场的变化、满足用户需要、提供满意的服务并以创造品牌为企业的目标。
海尔导入“先卖信誉后卖产品”的理念，积极地树立品牌的美誉度。海尔的市场美誉度并不是市场知名度，这有3个层次之分：第一是知名度，只要作广告就能够打开知名度；第二是信誉度，承诺做到什么就必需做到什么；第三是美誉度，就是要做到有口皆碑，能满足用户的潜在需求。做到这3点，才是真正的名牌，海尔是追求更高的层次。
海尔创名牌的思路与其他企业不同，海尔的目标不是创汇，而是创名牌，海尔还认为“国门之内无名牌”，所以要创的是国际名牌。一个企业如果仅仅是卖产品，没有名牌意识，产品由于没有竞争力而迟早被淘汰。因此，海尔制定了“先难后易”的名牌战略，即先出口到发达国家和地区创声誉，然后再进入发展中国家和地区，即是“在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子”。对美国、德国、日本等发达国家的出口，不但锻炼了企业各方面的素质，还提升了品牌的价值，许多发展中国家客户纷纷找上门来，争取海尔产品的经销权。目前，海尔已在128个国家注册商标590件，通过海外49家经销商建立了11308个零售网点，从而使海尔的各类家电产品成功地进人了国际市场。
在“要么不干，要干就要争第一”的思想引导下，海尔开发一个产品，就做精一个产品。正因为每个产品都注入了品牌意识，使得各种海尔产品共同打造了一个具有竞争力和美誉的品牌。
质量观念的树立
80年代初期，中国的企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品，无论产品属于哪一类，最终都让它出厂。而海尔首先提出了“有缺陷的产品就等于废品”，并且用砸冰箱事件表明了企业对质量观念改变的决心。海尔认为，如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就不可能有竞争力。海尔实实在在地改变了员工对质量的认识，使员工生产责任心迅速增强，在每一个生产环节都精心操作；同时从制度上，也有效地控制了产品的质量。
质量零缺陷
传统的观念认为质量管理的目的是把错误减至最少，其实这是非常错误的认识。海尔主张的目标是“零缺陷”，即是第一次就把事情完全做好。质量管理的重点由事后检查转向生产过程中的控制，这样就可以避免那些浪费在补救工作上的金钱、时间和精力，生产成本也就大大降低。张瑞敏提出“下道工序是用户”，通过“三检制”(自检、互检、专检)对生产过程进行质量控制。对供应商的选择也非常苛刻，如规定重要零部件的供应商必须是国内或国际同行业前三名的企业。同时强化职工的自主管理意识，开展群众性的质量控制小组，随时解决已出现或可能出现的问题。为保证产品质量零缺陷，海尔宁可停产也不降低标准，对零部件严格执行国际标准。
高标准、严要求
海尔认为要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
海尔在内部实行了五级HR质量认证制度，决定是否允许新加入海尔的公司使用海尔商标，有效地控制了产品质量。在外部，海尔要求必须取得三项资格：一是产品国际认证——取得德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认证；二是质保体系——取得ISO9001认证，；三是检测水平必须达到国际认可，如美国UL用户测试数据认可，加拿大EEV、CSA等能效认证。这三项资格海尔都拿到了。
1992年4月14日，青岛电冰箱总厂通过ISO9001认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。1994年10月，在著名国际认证组织——挪威船级社(DNV)严格审查后，海尔的电冰箱系统通过了ISO9001—94E版的复审。海尔冷柜系统和空调器系统也顺利通过了这一认证。随后，海尔洗衣机系统也拿到了进军国际市场的通行证，成为世界级供应商。同时有四种主导产品通过国际质量体系认证，在中国家电企业中绝无仅有。
正是强烈的质量意识，让海尔生产了一代代令国人骄傲的产品。过硬的质量，使用户的价值得到了保证，让用户享受到了高质量产品带来的利益。
提起海尔的服务，老百姓总是竖着大拇指。有的人甚至说，买海尔的产品就是买海尔的服务。只要当了一回海尔产品用户的人都深有感触，他们往往会第二次、第三次、无数次选择这个品牌的产品，因为海尔的服务确实做得到位。
在市场的争夺战中，服务成了决定市场份额的重要因素，海尔不仅把服务看成是产品的一个组成部分进行综合研究，而且树立起服务名牌和产品名牌同样重要的观念。海尔建立起了与国际接轨的星级一条龙服务，即售前一售中一售后一回访一开发一制造过程，让用户享受满意的服务。同时把“用户的烦恼减少到零”为服务目标，优先从客户的角度考虑问题。目前海尔在全国各大城市都设立了“9999”售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全由海尔来做，真正方便了用户。
“用户永远是对的”，这个理念已经深入到海尔人的心中。只要是用户提出的，就一定是有道理的，用户是最终的产品使用者和接受服务的对象，所以他才最有资格来评论企业和产品的得失。
服务是用户得到的价值中的一部分，随着市场竞争的日益激化，服务成为用户价值中越来越重要的一部分。把质量、价格战打到白热化的地步，服务将成为差异化战略的另一个热点。服务做好了，用户的价值就得到了提高，自然而然就会吸引顾客的选择。用户的价值能否提高，是企业核心竞争力的一个重要体现方面，海尔一直重视从质量和服务等方面提高用户价值，并且获得了顾客甚至对手的承认。
海尔稳步发展，企业的发展战略也经历了从名牌战略到多元化战略，再到国际化战略的过程。现在，海尔的目标是“创中国的世界名牌”，这要依靠海尔理念的延展、海尔理念的升华。
要成为国际市场上的名牌，没有强大的、独特的、发展的企业核心竞争力是不可能的，这是企业的立足之本，这是企业的发展之源。海尔敢于提出更高的挑战，就是因为他们有一套成功而富有活力的海尔文化，并且将企业文化深入到企业的各个环节。
海尔人已经将他们成功的经验和探索的成果整理成了特有的海尔文化，这是从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。在多年的发展过程中，海尔文化渗入到企业运营的各各环节，从日常的工艺操作到长远的企业战略。海尔文化体现了海尔人的精神和智慧，包含了企业的方方面面，从上至下、从大至小地融入企业管理之中。
海尔文化是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态，它包括企业理念和具体体现两大部分。企业的理念是抽象的，它通过企业的经营策略和规章制度来具体体现。海尔正是通过这一套理念，从各方面增强了企业核心竞争力，全方位的运用、不断地发展，创造了企业界的神话。依靠这套理念，海尔正努力地创造中国的世界名牌，让理念与企业共同发展。
潘汉尔德和哈默用“核心能力——核心产品——最终产品”对核心能力作过形象地描述，但这仅是核心能力的外在表现形式，而其内在的形成机理是“企业家精神——企业核心价值观体系——企业核心能力”。事实上，企业家的精神是企业核心竞争力的原型。海尔的成功与张瑞敏有不可分割的关系，海尔文化与张瑞敏的精神也有密不可分的联系。
张瑞敏是海尔集团公司董事局主席、海尔集团公司党委书记，海尔集团首席执行官， 1949年生于山东莱州，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。1984年出任青岛电冰箱总厂厂长，以“名牌战略”为指导，用15年时间将一个亏空147万元的集体小厂发展成为销售收入达160亿元的国家特大型企业，并保持了年平均81.6%的快速增长。 1995年，荣获“中国经营大师”称号。 1997年，荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”，是中国大陆唯一得主。 1998年，张瑞敏将“企业文化激活休克鱼”理论带入哈佛课堂，成为登上哈佛课堂的第一位中国企业家。1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评选为全球第26位最受尊重的企业家。2000年，张瑞敏由集团总裁改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。
张瑞敏被称为“儒商”，他的许多思想被人们关注，成为学习和研究的对象，有人将其浓缩为十三个观点：
1、有缺陷的产品就是废品；
2、东方不亮西方亮，企业多元化经营；
3、严格管理；
4、只有淡季的思想没有淡季的市场；
5、用户的难题就是我们的课题；
6、下道工序就是用户；
7、斜坡球体论；
8、赛马不相马；
9、企业要长第三只眼，即在关注员工满意度的最大化、用户满意度的最大化的同时要关注国家政策；
10、先有市场，再建工厂；
11、出口创牌而不仅仅是创汇；
12、国际化就是本土化；
13、现金流比利润更重耍。
张瑞敏的这些观点渗透到海尔文化中，成为海尔文化中独特的重要部分。企业家的精神往往在企业核心竞争力中表现多样性和独特性，每个企业都不可能相同，也难于复制，因而由此形成的核心竞争力在企业中最能表现一个企业的特色。
企业核心竞争力是企业重要的能力，也是企业基础性的能力，它是支持企业向更有生命力的方向发展的平台，也是核心竞争力延展性的表现。海尔文化已经在实践中成功地将海尔打造成特大型企业，它就是这个重要的而又基础的企业能力。海尔文化渗透到企业的每个角落，在海尔人的心中形成一种共识，规范企业行为、指引企业方向，融入到企业战略和日常管理中。在海尔快速发展的过程中，又形成了新的理念，为企业的发展打开出口、铺设道路，保证了企业向新的领域迈进。
从1998年开始，为了更好地实施国际化战略，海尔再次进行“管理革命”，提出了市场链管理模式。这个创新的管理模式引起了欧美管理界的高度重视，称之为“可与西方先进管理相媲美的管理思想”。2001年，中国企业联合会在上海国际会议中心以“面向全球化的中国企业家”为主题召开的大会上，海尔的《以“市场链”为纽带的业务流程再造》荣获第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖。张瑞敏认为，海尔1995年获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖的以质量为核心的OEC管理模式，为以速度为核心的市场链管理打下了坚实的基础。在全球统一化的新经济下，市场链是打造企业核心竞争力的重要部分。
海尔的市场链流程再造，从1998年至今，已经完成两个阶段。
第一阶段——以机构重组、流程再造、资源整合为主的市场链流程再造
1998年9月，海尔集团开始市场链流程再造；2000年底，确定了市场链的基本定义、工作流程图，并完成了组织结构重组工作。通过整合全球的供应链资源和全球的用户资源，以“三个零”为目标，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行的业务流程再造。
市场链
市场链是指把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来单纯的行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以订单为中心，自行调节运行的业务链。
这一管理机制，其核心就是将外部竞争引入到内部，形成了“人人是一个市场，人人都有一个市场”的观念，所有人之间的关系是市场关系。每个员工不是对他的上级负责，而是对他的市场负责，下道工序就是他的市场；同样，每个员工都是上道工序的市场。从企业外部看，企业上有供应商，下有顾客，被串在一条市场链上；从企业内部看，每个工种有上道工序和下道工序，被串在一条工艺链上。海尔就是把工艺链和市场链有机的结合在一起，成功地实施了市场链流程再造，增强了企业核心竞争力。
组织结构重组
原来直线职能型的组织结构中，各个职能部门把完整连贯的业务流程分割成破碎的业务流程，使企业规模变大后难于管理。为了培育新的企业核心竞争力，必须对组织结构进行改革，海尔进行了彻底的大改动，把直线职能型的组织结构转变成平行的网络组织结构，形成首尾相接、完整连贯的整合性业务流程。
整合业务流程后，形成了直接面对市场的完整的连贯的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系，相应地，在各核心流程及支持流程体系内，进行了具体流程的细化。
经过对原有组织结构重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新业务流程，将企业内部和外部网络相连，形成开放而不封闭的系统。
“三零”目标
海尔的顺应消费市场发展的趋势，提出了“三零”目标，即是零距离、零库存、零营运资本。零距离目标，“用户提出要求，然后海尔满足用户的需求”，充分利用海尔营销渠道的优势了解用户信息，实现海尔与市场的零距离；零库存目标，通过三个JIT（JIT采购、JIT送料和JIT配送），仓库已不是传统意义上的仓库，它只是一个配送中心，避免商品积压的情形出现；零营运资本目标，尽量利用其它资金渠道来实现自身的发展。正是在这三个零目标的指导下，海尔全方位的进行业务流程改造。
第二阶段——关于开展全员参与市场链并成为创新SBU为主的市场链流程再造
2001年起，海尔进入第二阶段的工作，在此阶段主要以三化为原则，以BOM（Bill Of Material）为基础，以订单为中心，实施全员的市场链工资，建立一个创新的SBU为主的市场链管理系统。
三化原则
三化原则指的是网络化、扁平化和即时化。网络化，就是要形成工作BOM的网络；形成能实现同步流程的BOM管理网络。扁平化，必须具有即时激励功能和SST，以保证工作有正确的方向；形成可一步到位的操作平台。即时化，计算机系统能即时显示OEC管理需要的日清数据；共享性，所有信息都进人数据平台，每个终端可以共享可共享的信息，加强信息的利用，使信息的更有价值。
全员市场链
海尔要求不仅每个事业部都是SBU，它还将每个人视为一个SBU。SBU(Strategical Business Unite)是指战略事业单位，海尔给予SBU更进一步的理解，将集团的战略落实到个人，加强了员工的责任感，明确了目标，提高了个人的工作效率。将集团的总目标，变成每个员工的预算目标，加强了员工作为市场链中一环的作用和认识。建立一个创新系统，以母本参照，有计算机显示，与预算BOM比较，要求每个员工的SST的日清数据库和每日提高1％目标，为每个员工提供创新的空间，构筑企业的核心竞争力。
海尔集团创业近二十年，逐渐从一个街道小厂发展成为国内最大的家电企业之一，这与它独特著名的发展方式分不开，就是“吃休克鱼”理论。
企业间的兼并经常被比作“鱼吃鱼”，按照这种说法，国际上的企业间兼并重组的模式可以用这种方式描述成三种方式。第一种是“大鱼吃小鱼”，企业间是以企业的规模和实力作为兼并的决定因素，技术含量很少，资本的作用很大，是比较初级的方式；第二种是“快鱼吃慢鱼”，技术已成为企业成败的关键因素，谁拥有更新更好的技术谁就在市场上占有优势，谁的技术领先谁就是竞争的强者，技术的作用超过资本，新技术企业兼并传统技术的企业；第三种是“鲨鱼吃鲨鱼”，这种兼并不是一般意义上的吞并，而是目前最流行的“强强联合”，也是目前最高形式的企业兼并重组，它的目的是让强者共某发展。
然而，海尔提出别具一格的兼并理论，引起了举世睹目，那就是“吃休克鱼”理论。美国工商管理界极大关注海尔集团以海尔文化使被兼并的企业迅速扭亏为盈的成功实践，研究海尔案例的佩恩教授认为：因为海尔不仅学习了西方、日本先进的管理经验，更重要的是，它结合了中国国情，创造了适合中国的管理文化。由于理论的新颖和实践的成功，1998年3月25日，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式被纳入哈佛教材案例库。
海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼”。张瑞敏还对休克鱼作出了解释，休克鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼正处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。因此，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。
而要将休克鱼激活，必须要有行之有效的企业管理模式，海尔人形象地将其称为“克隆海尔鱼”，这种克隆的文化基因就是海尔“敬业报国，追求卓越”的企业文化精神。在搞好自身企业的基础上，探索出成功的文化管理的内涵，总结出一套具有可操作性的、可以转用的管理模式，将其用在兼并来的企业上，让企业重新焕发活力。同时，海尔的80/20原则是在兼并企业时灌输的一种重要原则，认为企业中的管理人员是少数，但是起着关键的作用；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。关键的少数制约着次要的多数，所以企业出了问题，管理人员要负80%的责任。先把管理人员抓住了，就可以把整个企业理顺。这套方法在实际运用中，收到了很好的效果，成为该理论有力的事实依据。
青岛红星电器厂由于经营不善，到了1995年6月，资不抵债1.33亿元，资产负债率高达143.65％，其产品品种单一，十几年不变，产品质量也大幅度下降，海尔在对其进行考察和研究后，决定将其兼并。1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔认为盘活资产的关键在于盘活人，用“无形资产盘活有形资产”，给员工们灌输海尔文化，在厂内执行海尔总结成功经验得来的管理方法，很快就收到了效果。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利十多万元，12月盈利一百五十多万元。据国家权威部门统计，截止1995年12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。海尔还通过同样的方式激活了爱德洗衣机厂、黄山电视机厂等一批“休克鱼”。
有了成功的经验，海尔加快兼并的步伐，在短短几年内，花了七千多万元，兼并了共亏损5.5亿的15家企业，并且在兼并过来后迅即扭亏为盈，盘活了15亿元的资产。
“吃休克鱼”理论，独树一帜，对当前盛行兼并之风的企业界，有着重要的借鉴意义。特别是在海尔成功地运用这一方法后，引起了管理界的关注。
海尔文化激活了休克鱼，也使海尔文化得到了延伸发展。这种独特的发展方式，成功地增强了企业的实力，巩固了企业的核心竞争力。海尔的核心竞争力正在这些休克鱼的体内持续发展，为企业规模的扩大、实力的增强提供了无穷的动力。
企业的生死存亡取决于企业核心竞争力，没有能提升企业价值的核心竞争力、没有独特的核心竞争力、没有可发展的核心竞争力，这样的企业不会在竞争中获胜，迟早会被市场淘汰。相反，当企业拥有强劲、独特、发展的核心竞争力时，企业就会走上一条快速发展的道路。海尔正是因为有一套内涵丰富、新颖独特、适合发展的海尔文化，全面地构造了企业核心竞争力，促进了海尔的飞速发展。
作为企业的核心竞争力，海尔文化非常独特，它的内容涉及到企业的多方面，是渗透到企业中的一种意识形态。特别是海尔文化的核心部分，其中一些理念是企业摸索创造并得到广泛认可和学习的，不但是因为这些观点新，更是因为这些观点在实际运用中被证实是非常有效的。
海尔定律即斜坡球体论，认为企业是位于斜坡上的一个球体，稍有松懈，就会滑下去，因而企业需要一个止动力，这个止动力就是管理。这将企业的管理作为一项长期重要的工作，需要坚持，而不是一阵风似的突发性活动，这正是针对当前我国看似热闹而末果的各类改革活动。这个理念就是要求加强管理，不可一时放松。为了加强基础管理，海尔创造了海尔模式，即OEC管理，由目标体系、日清控制体系和有效激励机制组成。目标体系将目标细化到每人每天干的每件事，明确职责和目标；日清控制体系，严格要求每日应完成的工作量，并要求每天都要有所提高；有效的激励机制，包括“三工并存、动态转换”、“点数工资”、“计点工资”等方法。目标体系是制定目标，日清控制体系是管理实现目标的各种基础工作，激励机制就是保证全员向着这个方向努力。OEC管理引起了广泛的关注，因为它能非常好地控制工作按目标完成，解决了当前企业发展后难于管理的问题。从意识上和实践中，海尔都以基础管理为企业发展的根本，以此为企业的核心竞争力，保证了海尔在复杂变化的情形中能正常运作，并为企业向新的领域延伸提供了保障。
海尔非常重视品牌，海尔人专门总结了海尔的品牌文化，认为它包含五种意识。第一是质量意识，质量是发展的保证，必须树立新的质量观念，“带缺陷的产品是废品，优秀的产品是优秀的人干出来的”，追求第一次把事情做好的“零缺陷”目标，进行“高标准、严要求”的管理，实行全面质量管理。第二是市场意识，要了解市场、积极地把握市场，认识到"市场唯一不变的法则就是永远在变"、"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。第三是用户意识，将用户放在重要的位置，提出“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“用户的难题就是我们的课题”、“为你设计，让你满意”等理念。第四是品牌意识，企业战略的目标是创品牌，而且是创中国的世界品牌，认为“要么不干，要干就要争第一”、“国门之内无名牌”、“先卖信誉后卖产品”。第五是服务意识，以“用户的烦恼减少到零”为服务目标，建立与国际接轨的星级一条龙服务。从五个方面加强树品牌的内容，将品牌战略进行彻底。海尔的品牌文化能成为企业的核心竞争力，就在于企业重视以提升用户的价值为前提，保证产品的质量、符合用户需要、提供周道的服务，以用户为中心，打造品牌。
张瑞敏是位杰出的企业家，他的许多观点是海尔文化的基础，他提出的理念贴近实际又具有创新性，是企业核心竞争力中核心部分的原型。
以市场链为纽带的业务流程，适应企业国际化发展的需要，把外部的竞争关系引入到内部，部门与部门之间、工序与工序之间都变成了市场关系。通过对组织结构的重组和流程的改造，使业务流程以新的形式发展，适应了企业规模扩张的需要。在企业扩大规模的过程中，吃休克鱼理论起到了重要的作用。在兼并企业时，海尔选择硬件上还好，只是思想观念上出现问题的企业作为被兼并的对象。在兼并后，迅速用海尔成功的企业文化和管理方法改造企业，很快就会起到明显的效果。这与当前流行的三种兼并方法有很大的区别，但效果非常显著，引起了高度的重视，成为学术界研究和企业界学习的典范。在企业内部的改造和企业向外的扩张中，海尔形成了别具一格的理念，并成功地促进企业发展，这套理念也形成了海尔独特的核心竞争力，指引企业向更广阔的空间发展。
这些思想精萃共同形成了独具特色的海尔文化，也共同构成了企业核心竞争力。这些理念使得海尔在过去取得了睹目的成绩，也给海尔今后的发展提供了支持，实践证实了这些理念的实用性，理论研究也显示了这些理念的哲理性，所以它可以引导企业不断发展。
全球一体化是时代发展的必然，企业国际化是发展的必然，海尔正是在这样的背景下提出国际化战略，并以创立中国的世界名牌为目标。正是因为海尔已经形成了一套完整的由文化支持的企业核心竞争力，所以它有足够的信心向这个目标奋进。
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