姜博士《财富》杂志系列文章

当“百年老店”与“世界500强”不可兼得

――中国企业的核心竞争力误区 

如果在“百年老店”与“世界500强”之间只能选一个的话，我相信大部分企业家都会选择“500强”。道理也不复杂，500强是销售额的概念，而“百年老店”是时间上持续的概念。500强的销售额可以“想办法”做出来，而“百年老店”除了企业自身具备持续能力，似乎没什么好招可想。你可以自己把自己做成500强，比如做关联交易呀，比如兼并呀，甚至单纯为骗银行而做大交易量，但你想做百年老店，却必须是在竞争中存在与发展。当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，而不是一个抽象的企业在竞争，而这些多项活动，只有凝结成为不依赖于某个人（比如企业家），不容易被对手复制的一整套知识、技能与经验，企业才真正拥有了长期持续增长的“核武器”，也就是核心竞争力，这个时候，战略就真正起作用了。

当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总作包装的代名词时，战略就失去了真正的含义：回答未来企业凭什么存在？企业如何真正将业务链与核心竞争力配合获得比较竞争优势与持续竞争优势？请注意，我这里用了两个词：比较竞争优势与持续竞争优势。这两个词是不一样的，比较竞争优势指的是与其它企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。区别这一点很重要，为什么？我在哥伦比亚大学商学院与几个教授曾经对全球100多个跨国公司的竞争力做过研究，我们的结论是：企业即使没有核心竞争力，同样可以获得比较竞争优势，可如果没有核心竞争力，企业几乎不能获得持续的竞争优势。

对此一个很明显的例子是，如果没有核心竞争力获得的比较竞争优势，这时候无论你有多大，一旦衰落就几乎很难站起来，但有核心竞争力的企业大多能够渡过难关。从这里我们很容易得出两个结论：第一，企业战略的真正关注点应当是为了获得比较竞争优势和持续竞争优势，如何对资源和组织作出安排。第二个结论是：企业“百年老店”的根源只能从核心竞争力得到答案，因为核心竞争力回答的问题正是：我们成功或失败的内在原因是什么。

由此我们去观察国内企业现状的时候，从繁荣中我们看到了许多误区：

误区一，将企业家的创新能力等同于企业核心竞争力。

企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在中国这二十多年的改革时期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。

所以，象柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，象张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义。如果我们把核心竞争力定义为根植于企业内部组织运营中的知识，技能与经验的结合体，那么象目前联想或海尔的规模优势，品牌优势，在市场中的领导者地位，经销渠道的管理甚至技术专利都不是它们的核心竞争力，都不足以支撑海尔或联想的长期繁荣

误区之二，将资源优势等同于核心竞争能力。

象中国电信，中国石油这样垄断资源经营权的企业，人们已经看得很清楚，最后一定是面临分拆、重组的命运。但中国电信、中国石油一定觉得很委曲，因为它们只不过是在100步之外，而其它国内目前不少所谓的优秀上市企业，大部分不也是在50步左右？对这些在50步左右的企业，我们先将壳的问题放在一边：当壳本身变成贵重的“稀缺商品”，内容就失去了进化自身的能力。我们现在关注的是竞争本身，所以，我们可以去看一下在自认为“高素质”的券商――证券公司最近的反应。当佣金只不过是降低了几十个点，我们会看到什么？几乎大部分的证券公司最自然的反应就是对“价格”的关注，零佣金马上就出来了，很少有公司在另一些道路去反思自己的竞争能力：如对准上市公司”的审查和培育，如股票销售上的营销策略，如投行业务的风险控制，如自身业务流程上的优化等等。

结论很明显，上市公司的素质与“上市经营”公司（证券）的水平是一个问题的两面，如果我们由此就说大部分上市公司和证券公司没有培育和管理核心竞争力的组织与机制，他们一定不同意，因为他们一定认为自己是有核心竞争能力的。他们把自己“拥有对某些资源的垄断”，比如上市公司对“壳的垄断”，比如证券公司对推荐经营权的垄断等等形成的市场优势或竞争优势，当成“核心竞争力”。

如果我们对这一点有疑问的话，我们不妨去看一下核心竞争能力这个词的发明者Hamel和Prahalad教授对因特尔公司的分析。在Hamel和Prahalad看来，因特尔有两大遗产：知识产权与市场地位，如果没有这两项遗产，因特尔还有多少利润？当知识产权发生改变（这是常有的事，比如CDMA作为主流之后，GSM的知识产权将不复有用），当市场趋势发生改变，因特尔还有什么？而如果Intel的专利和市场地位都不是核心竞争力的话，那么我们那些“市场上的大哥大”们，有几个是有自己的核心竞争能力的？

误区三：把比较竞争优势当成核心竞争能力

所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力，道理很简单，因为你现在拥有的能力可能是过去的“资源能力”，而不是你适应未来的知识、技能或经验。格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”肯定不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。联想是靠计算机的“消费化”来获得竞争优势的，同样，联想也不可能通过计算机的“消费化”来获得它的持续增长与繁荣。

不懂得比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）的区别，就象一个服兴奋剂的冠军要持续他的领先优势，就会以身体为代价。更可怕的是现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处，反而将兴奋剂当成竞争的利器，当成企业的“核心竞争力”。这就是为什么核心竞争力这么一个在国际上很统一的名词，在中国至少有不下一百种定义，每个企业的老总都有自己对核心竞争力的定义。比如“大规模制造”，“成本低”，“质量”，“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”就常被当作核心竞争力来提起的。

这里非常重要的不同在于，比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势，是一种外在的能力，而核心竞争力是一种内在的能力，是基于“组织（人）”的运作能力，因此凡是基于资源，设备获得的优势，凡是基于权力获得的关系或整合，都不能作为核心竞争能力。比如“大规模制造成本低”意味的无非是你的产品可以降价，但是如果我们单纯从价格上讲，要使“成本或价格运作能力”成为一种核心竞争力，真正的榜样是戴尔，而戴尔的核心竞争能力实际上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，这与“规模”本身没有必然的联系。同样，“质量” 意味的无非是你的产品技术指标高于对手，从而使消费者在同样价格下获得更多价值，但是如果我们单纯从“消费者价值”上讲，要使“消费者价值运作能力”成为一种核心竞争力，海尔是榜样，而海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力，与质量本身也没有必然的联系。

用同样的方法，你可以发现类似“企业文化”，“资金优势”，“核心技

术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”等等，都不是什么真正的核心竞争能力，因为当产业与消费趋势发生改变的时候，真正可以支撑你继续增长或繁荣的，是你可以在很短时间，最大价值满足消费者需要的那些专长。从GE的变革中你可以知道“企业文化”可能更多的是一笔需要再创造的遗产，“资金优势”除了说明你有钱其它什么都不能说明，“核心技术”在快速变化的时代基本上靠不住，至于“销售渠道”： 成功的分销不就是IBM和COMPAQ做不了直销的桎梏吗？而“与主管部门的关系”就更不用说了。

核心竞争力这一概念在中国的混乱，除了特殊的原因，比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的，而是有“核心竞争能力”的等等，根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的，无论是像张瑞敏这样的企业家创新，还是像上市公司或证券公司对某些前辈”特殊资源的垄断，还是像格兰仕靠质量，价格或规模获得的比较优势，都不是编织在组织中的一系列知识、技能或经验的结合体，都与员工，团队对某种“核心能力”的使用无关。

懂得这点区别对那些热衷于从销售额上做500强的中国企业会是一个重要的提醒，因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”，而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”，这是一条真正充满危险的道路，因为如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早的事，可如果你是为了500强的目标去做百年老店，那多半做不成。所以我常常觉得那些受着500强指标煎熬企业家身上，都有着某种程度悲剧色彩，英雄身上的悲剧很有价值，但毕竟是悲剧。