制约因素犹如总裁心里的一根刺，也成了企业的管理之痛。
——总裁智慧箴言
很多总裁不解，我们的企业在发展过程中，究竟是被什么制约，让前进的脚步停滞不前呢？这些制约因素犹如心里的一根刺，也成了企业管理之痛。
1.动力之痛
在企业中，员工之所以缺乏工作动力，是因为没有规章制度来保障执行力。
唯有在制度的约束下，员工们才能够更好地行动起来。比如，一件任务下达之后，如果没有给员工规定完成的时间，也许他们就会拖延下去，致使不能顺利执行；如果给他们规定期限，那么他们将会感受到压力，就尽快行动起来，有更多执行动力。
想要提升员工的执行动力，意识是首要的，只有存在行动的意识，才能够主动行动起来，积极投身于工作当中，因此，企业总裁要想办法培养员工的行动意识，以提升他们的行动力。
为了培养员工的行动意识，总裁一方面要向他们灌输企业的价值观和文化，对员工表现出足够的关怀和赏识，将他们当做企业的一员来看待。如此一来，员工才会认同企业，并将企业的利益与自己的利益联系在一起，从而培养出行动意识，积极地行动起来。
2.协调之痛
总裁不仅需要对整个企业负责，同时也因为他是更高组织的成员，而需要对企业的团队负责。这就要求他必须具有充分的大局观，能够比下属更早更敏锐地看到更高层面的利益和需要，而不是忽视整体、只关注局部，更不能割裂团队之间的情感交流和工作协同。这就需要总裁们想办法克服协调之痛。
我曾经观察过那些成功的总裁，他们在处理内部关系和处理外部协作关系时同样谨慎，在他们看来，团队之间的协作可以帮助整个团队获得更多资源和支持，同时为企业内部的制度协调创造良好环境。在他们这种工作态度的影响下，团队成员也能学习到相应的大局观，并更加愿意主动进行协调和发展。
3.效率之痛
执行制度第二个要解决的问题便是效率。
总裁亲力亲为，在某种程度上不仅会造成团队工作效率低下，还会打击下属的工作热情。最终有可能造成人才流失。
美国著名杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦就是一个不善于授权给下属的总裁。尤金在掌管杜邦公司之后，坚持“凯撒式”的管理模式，他对公司的大权采取绝对控制的态度。甚至连公司许多细微决策都要由他来独自制定，就连公司所有的支票必须由他亲自开……
尤金的这种绝对式管理，使杜邦公司的组织结构很快失去弹性。在激烈的竞争面前，杜邦公司很难适应环境变化，连遭打击，濒临倒闭边缘。
由此可见，最终击垮尤金的不是企业竞争中的竞争对手，而是尤金自己，是他在企业管理的过程中不善于授权。可见，合理授权对于总裁实现企业目标来说有着至关重要的作用。
总裁事必躬亲，其实是对下属工作的不信任。由于总裁不肯放权，下属在工作中感觉自己的价值不被承认，最终导致人才流失。
一个善于授权的总裁会将权力下放，这样不仅能激发员工的工作积极性，还能使总裁落得轻松。如此一来，作为总裁何乐不为？
4.持续之痛
执行制度是否合理，还要看它是否具备持续力。
俗话说，“一只筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”，当企业的员工们能够团结起来，为了企业的发展而共同努力时，即使企业在发展的道路上遇到再大的困难，也能够被轻松解决。相反，如果企业内的员工各自为战，缺乏团队协作意识，不能够互相帮助，那么企业的很多任务都将无法完成，更别提持续发展了。
企业同样如此，当员工们能够团结起来，将团队利益放在第一为，通力合作、努力配合，才能够为企业创造出更大的利润。因此，如果想要带领企业持续发展，总裁就要通过协调团队利益，将个人的力量进行重新整合，从而凝聚成一股新的强大的力量。
【孙军正老师简介】：
孙军正，博士，国家注册企业咨询顾问师/企业培训师
银行业绩倍增系统创始人（见著作《领导执行智慧》）
国务院军转办特聘讲师（2012年）
中国执行力十强讲师（2013年由中华讲师协会、中华讲师网评选）
深圳市十大优秀培训师（2003年由深圳市企业联合会咨询业分会《深圳商报》社联合评选）
慧泽宇银行学院院长
中国银行执行力研究院院长
深圳慧泽宇企业管理顾问有限公司董事长、总裁
最受银行业推崇的人力资源管理专家
著名实战派管理咨询专家
北京大学、清华大学、复旦大学、浙江大学、中山大学、上海交大等多所高校特聘教授
中国银行、招行等多家银行常年管理顾问
因为专注，所有专业，20年来孙老师一直致力于银行执行力的研究与应用，在如何
构建银行执行系统及提升员工执行力方面有很深的造诣和丰硕的成果，从战略、流程、
制度到奖惩；能够做到实战、实用、实效，为银行提供内训、诊断、顾问一站式的咨询
与培训服务。他首创的银行执行系统（6P）已成功导入多家银行。他的培训具有深刻、
震撼、激情、实战的风格，因能达到“现场学习，现场训练，现场结果”的效果。培训
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