文/集团执行系统专家孙军正

一个有效的绩效考核指标体系，必须反映每个企业独特的行业动态环境、经营战略和管理方式。

　　尽管企业对于绩效考核指标体系的运用和重视都得到了不断的加强，但是许多国内外公司还会在如何建立和管理好其绩效考核指标体系中遇到困难。在本文中，我们将探讨企业在选择绩效考核指标和设定业绩目标时常误闯的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。

　　误区一：如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。

　　绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的“市场惯例”或所谓的“标杆”指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异(例如企业发展阶段和企业战略)或者经营目标(例如增长和成本管理)等问题。

　　在公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标与已具规模企业迥然不同。因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加重要。

　　误区二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架。

　　平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，但是，很多企业在运用“平衡”记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战略性目标给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。集团执行系统专家孙军正老师认为“不平衡”的记分卡往往会更加有效。“不平衡”的记分卡是将重点只集中于“重点”指标，指标的数量相对较少(特别是对于激励体系中所用的考核指标)，让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。另外，“不平衡”的记分卡也可对一些经营战略是逐步形成的公司提供更大的灵活性。

　　误区三：净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。

　　净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益(EPS)也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标，而且广泛被投资者所接受，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标，所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水平，并将其与高管人员的薪酬挂钩。

　　尽管在国内净利润被普遍的使用着，但是此指标还存在一些缺陷。作为绩效考核指标，净利润会受到会计政策变化的影响，没有将资本成本和公司的资本结构两因素考虑在内，以小的基数(或从负收益)来计算的增长率将存在误导性或者是一无太大意义的增长百分比，以及凸显了对一次性项目、临时项目和非经常性项目有效性作出判断的难度。每股收益以及净资产收益率也存在这些缺陷。最重要的是净利润不一定与股东价值创造有着紧密的相关性。最近国外业界似乎已经开始认识到了净利润并非反映公司业绩的最根本的指标这一事实，有些国外企业领导者甚至认为，太关注净利润增长率这种短期业绩实际上会对股东的长期价值创造造成损害。太关注净资产收益率会引起过分高的公司资产负债率，这实际上会有可能提高公司的经营风险，使其大大超出股东的承受程度。

　　误区四：你使用的绩效考核指标必须让每个人都能立即接受和了解，这样才能行之有效。

　　公司经常会使用一些最简单的绩效考核体系，因为他们往往担心如果体系设计太过复杂会使得考核体系难以沟通和管理。但是，在准确性和复杂性之间存在明晰的权衡问题，复杂的考核指标包含着额外的业务信息，让企业能够更加准确地反映其业绩水平。

　　此外，对于考核一些特殊业务的绩效时，比如在考核一处于在具有明显周期性行业的公司时、考核并购活动的处理时或者考核资本利用的有效性时，采用具有一定程度复杂性的考核指标是必须的。采用简单的绩效考核指标无疑让体系的管理者感到格外轻松，但是如果体系过于简单，就往往不太可能通过有效的绩效考核指标体系来支持企业实现股东所期望的业绩。我们认为，你应先从设计理想型的绩效考核指标体系开始；然后想办法在管理上和沟通上两方面考虑简化你的体系。同时还需记住一点，指标可能会很复杂，但如何传达告知却不必那么复杂。你可以将重点放在有助于贯彻标准的具体高管行为上，这样就能更加清楚地传达如何对绩效进行测量和奖励。

　　误区五：你的预算与战略计划是制定业绩目标的依据。

　　尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略计划是提供绩效目标设定和评估的“标准”基础，但如果只使用内部考核指标往往会导致低估或高估了业绩的水平，从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的相关性。如果你的预算计划有一定的延展性(即目标是较难达成的)，且预算计划是你制定绩效目标的基本依据，那么当员工达标的时候，公司对他们发放的奖励与他们所完成的业绩将变得不符，也即变相少付了员工奖金。另一方面，如果在制定目标时仅参照了公司的历史业绩表现，那么很可能你已将激励打进你的预算中——即使在不景气的时候也不例外。

　　误区六：应当使用相同的绩效考核指标来确定所有高管的激励。

　　大部分公司，特别是国有企业，在确定高管薪酬激励时使用的都是大致相同的绩效指标，目的之一是希望所有高管有统一的共同目标，从而鼓励互相协作与团队精神。但是，这种方法多适用于小型的、业务类型比较单一的企业，而对于那些大型的、业务多元化的企业来说，在体系设计时可能需要多一些差异化。需注意的是在一大企业中，各个事业部的战略重点可以有天壤之别的，或者可能不同的事业部是处于不同的业务发展阶段。通过分析不同业务团体之间的共同点与不同点，你可以更好地决定是在整个公司内使用统一的绩效考核指标方法，还是对事业部(或业务板块)、高管团队或其他部门制定一套“定制化”的绩效考核指标方法。

　　绩效考核指标体系的六大秘诀：第一，明确你公司如何能在竞争中获胜和产出持续性的经济收益；围绕那些因素设计你的绩效考核指标体系；第二，基于公司目前的战略和发展阶段，选择一些能准确反映你希望提倡的行为和达成目标的内部和外部绩效考核指标。当业务重点有变化时，再次审核你的指标体系的合适度；第三，建立一个健全的目标设定流程。如果你公司处于的行业是能有足够数量的比对公司来解决相对目标设定的问题，可以考虑在某几项指标中与比对公司的业绩水平进行相对业绩比较来评估你公司的业绩水平；第四，确保你的目标与激励措施是合理的。当在事业部层面上实施时，确保哪些目标与激励措施是鼓励高管在互相协作与鼓励个人承担责任之间有适当的平衡；第五，确保在你的短期与长期激励计划中，不会对同样的绩效成果进行二次付薪——或是一年又一年地支出高额的年终奖，但却完全没有达到公司的长期经营目标；第六，明确你希望鼓励高管具备哪些具体的行为，以及你希望达到哪些可衡量的业务成果——并保持清晰的、一致的沟通，以帮助高管们清楚地了解公司的期望值和了解到底他们需要完成什么任务以实现其激励的目标。

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