文/六维绩效管理模式创始人孙军正

企业要实施其价值，必须依赖于完整、完善、科学的事项和流程，根据事项设置有效地职位，在其位的人有其权、问其责、得其利，即企业权责利的合理分配和规划。

在其位，行其权。职权分配的合理性和科学性是检验一个企业人力资源规划的重要指标。围绕着核心业务和职能的实现应建立分级审批和限额终审的制度（审批分为人、事、财务和政策制度权利的审批）。分级审批的制度依赖于一个完整的、金字塔式结构的管理体制和结构。所以，一个有效的人力资源规划首先需要理清楚企业的经营过程反映和表现为哪些人权、事权、钱权和政策制度权。在理清楚企业运营的权利基础之后才能够根据这个基础对人、事、财、政策制度权利进行分配。权利分配需要基于企业的集权或者分权的管理理念、企业的规模与人力资源结构、跟进市场节奏与把控企业风险的平衡以及对在职人员职业素养和能力的识别进行综合考量。

这些权利不仅表现为权利的履行，更表现为权利的把控、预警和报警。这就涉及到权利行使过程中责任的明确和划分。比如人权，某个岗位如果具备一定的人权，那么在权利范围内人事出现问题时就是最终反应、决断和负责的人。企业应该对岗位的履职情况进行核查，并对履职不力或者权力范围内出现的事故和问题进行问责和绩效奖惩。但是，问责的前提是，岗位人员有相应的权力来保证职责的履行。对权力范围以外的责任，企业最好以奖励的形式鼓励岗位人员充分发挥个人能力和创造性而不是进行绩效或者其他方式的处罚。对于与权力相匹配的工作项和责任，岗位人员应该对权力范围内发生的任何事情负最终的全责，这部分全责的问责体现在季度、年度的考核和绩效工资上。所以，一个岗位一旦拥有某项权力，就必须对围绕这项权力的所有事项负责，包括问题的预测、问题的发现和问题的解决的一条龙责任服务。

围绕着权责的划分和实现，最终的保障是利益的分配。利益的分配分为两块：工资和绩效。工资是对岗位基本价值的衡量和体现，绩效是对岗位在职人员权责履行情况和效果的评估和体现。工资的目的是吸引有胜任能力的人来承担这些岗位，绩效的目的是激励在职人员把岗位工作做到更好。很多企业总是在不知不觉中把绩效当成了扣员工薪资的方法，至少从员工角度来看是这样。企业应该充分利用绩效激励员工充分发挥岗位的工作能力和创造性。所以，企业绩效管理一定是两方面的：奖勤罚懒、奖优罚劣。绩效考核的周期应当适宜，不应过长或过短。过长会使绩效流于形式。过短则会形成绩效的不稳定和不平衡，反而挫伤了员工的积极性。针对一般的企业，绩效考核以一个季度为宜。另外，绩效应充分与晋升、培训机会、分享等其他激励形式综合运用。最后，绩效有一个度的问题，目的是使被激励的员工产生争取的动力，又不会打破团队的平衡使团队内部明争暗斗。总之，绩效的目的，从管理学的80/20原则来讲，是在维护100的基础上，用对20的激励来带动80的提升。

另外，并不是每个岗位都适合用权责利—绩效方式对员工进行管理。很多岗位，稳定性才是维持效率和效果持续改善的保障。

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