笔者将常见的培训七个误区分析如下：

　　1）培训的课程内容越多越好。

　　有的企业难得做一次培训，因而提出培训的内容和主题很多，希望一次一天的培训课程就把所有的内容就全部覆盖了。这个朴素的想法倒也不错，难得做一次培训课程，就让包含的内容越多越好。但培训是一门科学，需要符合自然规律，违反了自然规律，朴素的想法再好也没有办法达到我们所期望的结果。

　　一天的时间毕竟有限，面面俱到实在是培训的大忌，培训需要聚焦重点。一天培训的课程内容最多控制在3主题之内比较合适，而两天的课程则4-5个主题为合适。

　　2）参加人员多多益善。

　　既然花了钱安排了一次培训就应该让更多的人参加受益，这样就可以让培训的效果最大化了。实际上我们都知道，比如上中学读高考班，你肯定希望进入一个小班学习，不希望进入一个60-70人的班级学习。相信你在同等条件下一定会选择人数少的班级。再比如，绩效管理的培训课程，企业高层、中层、基层在课程的侧重点上是不同的，如果安排高层、中层、基层一起上绩效管理的课程，同时不控制人数，那培训师就是有有三头六臂也只能是尽力而为了。

　　因此，一个培训班将人数控制在40-50人之内，是个比较理性的选择。将高层、中层、基层进行分别安排，同时还可以将销售、职能、研发、生产等职位序列也分别培训。做到分层级、分职位序列、控制人数来安排人员是培训管理上精细化的体现，同时也体现企业在培训管理上脱离了粗放化的模式。

　　3）忽视培训的组织工作。

　　培训的组织管理工作直接影响到培训的质量，可以有的企业在培训前连学员课前通知及注意事项也没有。教室布置及音响设备一片凌乱，让讲师到场后，直接指导企业布置教室检查音响。培训相关责任人没有事先来看过教室，甚至还不知道教室在哪里。

　　笔者通常已经提前将教室布置等要求用书面的文字和配图的方式发给合作培训公司，企业相关人员可以直接按照要求布置教室就可以了，培训公司的助教提前应检查场地。讲师到教室主要是再次测试一下电脑是否与投影设备兼容及音响效果。

　　曾经碰到一家企业，还是所谓的外资企业，对培训的组织是一个字：“乱”。培训安排在一个旅游地，一大早从企业出发去酒店后，发现酒店没有事前准备好教室，于是现场找服务员，让服务员找课桌和椅子。到了中午发现中饭没有事先安排，因此带着全体学员和讲师在一个小镇上到处找饭店，找到饭店后，等很久才吃饭。整个过程是一团糟！

　　培训工作做得好的企业首先有一个《培训手册》或《学员须知》，里面包含课程名称、作息时间、上课具体地点、日程表、参加对象、食宿安排、课堂纪律、其它注意事项、学员名单、会务人员及联系方式等。

培训组织需要当成一个项目来管理，需要事先的策划和对每个环节细节的注意。实际上对培训的组织活动，体现出企业的管理水平和企业文化。

　4）培训效果就是学员满意度高。

　　谈到培训效果许多企业就是用问卷的方式进行学员满意度调查。因此有些讲师为了迎合学员，培训课程故事会、小品表演会，课程变得很肤浅，产生一些“听听激动、想想感到、回去一动不动”的现象。一味迎合学员使培训也变味。例如，给新员工培训职业化素养的课程，作为讲师适当需要灌输什么是职业化，如何变得职业化等理念，而一味让新员工开心，那课堂就为成了游戏大会了。

　　培训评估表的设计要基于培训目标，如果脱离了培训目标，用千遍一律的一张表，用于任何课程，用于任何人数的课堂，本身是一种非科学的方法。

　　一堂课程的评估，始于培训目标的确定。培训评估应该同时从培训的组织者、培训组织者的上级、受训学员及讲师四方面进行评估和总结才客观公正，才有真正的意义，才符合PDCA的过程要求，形成一个真正的闭环系统，便于企业、讲师、培训公司不断完善和改进。有智慧的培训组织者，总是会在课后仔细了解讲师对本次培训课程的评估。

　　5）每天培训时间越长越好。

　　培训行业也用行规，首先讲师是站者讲课的，一天的时间通常是6小时。因而不同课时安排，费用也是不同的。讲师与培训公司事先有合同规定了每天课堂培训时间的，那就照合同执行。有些企业以为培训时间越长越好，一天安排培训8小时。甚至有一次北京一家培训公司与笔者联系，说正在与某地富士康洽谈业务，要一天上课9小时，也就是说富士康让讲师工作1.5天，给1天的课酬。看来富士康是血汗工厂非空穴来风。笔者不给血汗工厂上培训课，因为给他们培训也没有用。

　　6）为培训而培训，没有课程目标。

　　有一次年底，一家企业要上培训课程，笔者出于对质量的把控，便询问该企业本次培训需要解决什么问题？有什么目标？期望达成什么结果？该企业回答有些出乎我的意外，本次培训没有明确的目标和要解决的问题。原来是上级要他们组织一次培训，他们就找培训公司安排一个讲师来讲2天的课程。这次课程最后没有做，因为没有培训目标的课程本质上不必要做的。

　　如果上级让你安排一次培训，你不能为了培训而培训，因为你的上级可能有他的目标。你需要解读一下你上级的目标，当然也可以安排让培训师直接电话与你的上级沟通一下，让培训师与你的上级商定一下本次培训的目标。

　　培训作为点缀，缺乏系统的培训规划，通常会产生为培训而培训的现象，但点缀至少也需要一个点缀高达成的期望目标。

　　7）课程结束，培训也结束了。

　　培训课程结束了，以为培训也就结束了。实际上，课程的结束，才是培训效果实施的开始。要学以致用，致用当然是在工作中应用，当然是在课程结束后了。所以课程结束后，需要跟进，需要组织观察，安排访谈，结合绩效的改进，观察有哪些行为上的变化。比如《非人力资源管经理的人力资源管理》课程结束后，要观察主管的面试技能有没有提升、绩效面谈有没有改进、对人力资源管理的认知有没有改变，是否已经接受“每个经理必须是一个人力资源管理者”这样的理念。

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