我觉得消费品企业，尤其是营销类消费品企业管理重点还是在两个方面：一是制度的建设，二是企业文化的建设。我谈谈这两个方面的体会。

    21年前我刚下海的时候，产品研发之后的生产很简单，很多人其实都在销售。当时我们的公司还没有100人，也就没有什么管理，因为什么事都是老板说了算，这也都还好，没出什么问题。但当公司员工有上千人之后，管理就出了问题，在体现在制度没有跟上。比如我们当时还销售了诸如电脑之类的产品，开始出现一些呆坏账。面对这个现象，我第一次感觉到管理与制度的重要性，于是就开始进行制度建设，也确实制定了一系列制度。这些制度都很细，厚达一尺厚，表面上看都很完善，但现在回过头来看，这些制度都形同虚设，并不可取。举一个例子，比如一个分公司的经理晚上要请工商局局长吃饭，那他就必须先发传真到总部，等得到总部许可之后才能请客。如此一来，这些制度就流于形式了，表面上看很合理，但到最后，当1997年初巨人倒下的时候，我们造成的呆坏账非常多，最少有4到5个亿。如果没有这些呆坏账，我们摔一跤的时间可能会往后延续几年。

    所以经过这个极左与极右之后，在开始做脑白金之前，我就开始思考这个问题，脑白金的制度应该怎么建设？于是我选择了一条既不极左也不极右的路线，这套制度主要从几个角度去制订：一个员工来你这里做事，他想追求什么？他的追求可能很多，但是最主要的还是两点：第一点是他能不能得到他满意的经济回报，从而能改善他的生活，这是很正当、很合理的要求；第二点是他的个人价值能否实现。基于这两点，我重新设计了一套制度，这套制度的第一点就是要充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得。如果这个设计得合理，它的威力相当大。比如在邓小平搞联产承包责任制之前，中国多数地区的温饱都存在问题，但在实行联产承包之后，也没听说买多少拖拉机，开多少荒地，中国的温饱问题很快就解决了，粮食也有了节余。那个时候我在统计局里负责统计，了解到了制度的力量，其实它就是将人的主观能动性发挥出来，同样我们企业也是这样。我前面所制定的规章制度其实是在压制人的主观能动性，后来进行制度改造之后，我明显地感觉到企业员工的主观能动性得到了提高，不用我太操心了。这是第一点。

    第二点就是这套制度要体现出充分授权。其实权利很烫手，能不在自己手里就不要在自己手里，只要能将权利、责任、利益充分合理配套，将它分散下去是最好的选择。在充分授权的情况下，公司的每个员工都会觉得还有发挥的舞台，不需要事事都向上级汇报，可以在自己的权力范围内做出决策。如果取得了成功，他就会有成就感；而如果失败了，他会吸取教训，这对锻炼他本身也有所帮助。第三点就是充分体现出简单。刚做脑白金的时候，公司的制度是我写的，只有一页半纸，后来公司不断扩大，制度也不断丰富，变成20、30页的纸。但我发现，20、30页的制度不如一页半的制度好用，越简单越好，让每一个员工看得懂，理解得透，那是最好的。另外，对于最基层的一些操作也是，越简单，越明了越好。比如脑白金在终端的摆放方式，我们当初就有一个原则：脑白金在商店的摆放不得少于三盒，高度不得低于1.5米，不得高于1.8米。就这样，越明了，越简单，往往越有效。太深奥、太难理解的东西，它的效率不一定好。

    关于企业文化建设，即使你的制度再完善，如果没有企业文化的配套与补充，企业管理也将是徒劳。因为任何一个制度都可以钻空子，所以只有将文化建设作为补充，这样整个企业管理才是健全的，整个公司的气氛也才是健康的。

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⑴摘自实战红色管理创始人孙军正老师培训课堂经典案例。孙军正老师是中国实战红色管理创始人、中国红色管理研究院院长、中国红色管理学会会长。孙军正老师根据多年的管理及培训经验，将红色精神与西方管理巧妙结合，将理论性、实践性与趣味性相结合，讲解深入浅出，演绎通俗易懂。

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