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孙军正:利基战略:中国企业的适用战略
2016-01-20 115256

中国企业需要新的战略

    20002001年是中国企业战略环境的大拐点,也就是说,在此之前与之后,中国企业的成长环境发生了本质上的变化。这种变化客观上要求中国企业转变思维方式,否则就会陷入战略困境,而找不到出路。

    997年底,短缺经济基本结束,已使中国企业的成长环境开始变化,进入WTO则使成长环境发生质的变化:竞争加剧,向国际性市场竞争水平靠拢;在国际化的中国市场中,平均而言,中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件,起码会存在1520年。在这种变化,即进入新的环境中,中国企业必须转变其战略思维。

    20世纪8090年代,中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择,占主导地位的是多元化战略。在新的时期里,中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化大企业主要是归核化,中小企业是专业化。

    在新环境中,中国企业必须在指导思想、战略选择、发展支点等方面转变思维方式。对过去的描述是:多元化战略、机会导向、资源整合、依赖政府关系等。我们认为,导致2000年以前中国企业状况的原因主要是当时特殊的市场环境,以及该环境造成的我也能战略思维。其的主要特点是:你做什么,我也做什么。在其指导下,我们不难看到一窝蜂跟风趋同同质化等现象。你怎么做,我也怎么做。在其指导下,我们又看到了价格大战广告大战促销大战等现象。

    在新环境中,我也能战略思维的有效性大大降低,以至许多企业家发出了钱越来越不好赚的感慨。在环境变化要求和过去成功战略无效的双重因素作用下,中国企业迫切需要战略的指导。

    中国企业需要什么样的战略?

    需要是寻找的起点,寻找合适的东西来满足需要则更为重要。中国企业到底需要什么样的战略作为指导呢?答案是:适合中国企业实际状况的战略。这就引发了三个问题:一是中国企业的实际状况是什么样的;二是可供选择的战略有哪些,各种战略的内容和特性又是什么;三是如何根据实际情况来选择适用于自身的战略并进行战略创新。

    从全球视角来看(必须从这个视角来看),中国企业具有两大明显的特征:一是后发者;二是弱小者。后发者是指在全球产业演进过程中,中国企业不是产业的开创者/先行者。当中国企业开始从事该产业的时候,发达国家已有不少的企业在从事该产业的经营。这是由现代全球产业通常发端于发达国家所决定的。当然,也有极少数例外的产业,例如中医、中药。即使中医药产业,从现代意义上讲,中国企业也难以称得上是开创者/先行者。

    弱小者是指全球企业规模和实力的比较,中国企业绝大多数是中小企业(主要以规模而论),即使是进入世界500大的企业,在其行业中仍然有比中国企业更大的企业。中国企业绝大多数是弱者(主要以实力/竞争力而论),具体表现在市场地位、品牌影响力、制定规则的能力等方面。只有极少数中国企业在某个狭窄的业务领域内拥有强者地位,例如中集集团(000039,股吧)的干货集装箱业务,振华港机的集装箱起重机,格兰仕集团的微波炉等。

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