--共生型-有志一同谓之同志

    【案例】有这样一个组织，她有宏伟的愿景和使命，那就是“解放全人类”，“英特纳雄奈尔一定会实现”。在这个组织里，人们之间互称“同志”，同志的感情比家人还要亲密。她在最艰难困苦的环境下，依靠整体团结奋斗的意志创造了一个又一个奇迹，最终把一个比自己强大的多的政党驱逐到一个小岛上。她有一个无比英明的领导人，大家拥护他、爱戴他，在他的带领下取得一个又一个胜利。当这个组织取得了最终的胜利的时候，她开始俾睨天下，称“一切反动派都是纸老虎”，眼中已无对手。在这个时候，组织开始犯下巨大的错误，把一个世界最大的国家带入最深的深渊。共生型文化，可以创造难以置信的奇迹，也会带来无可比拟的灾难。

    如果找一个最能体现共生型文化特色的组织，那就非七十年代以前的党组织莫属了。共生型企业文化就是一个情感型和目标型的复合进化文化，但又不仅仅是两个文化简单的叠加。共生型文化也注重目标，而且已经超出目标型文化那种对短期目标的关注，他关注的是一个长期的、宏大的愿景和使命。共生型文化也注重情感联系的培养，但不仅仅是狭隘的兄弟情、姊妹情，而是发展为在同一个宏大使命感召下的“同志情”。因为共生型文化对目标和情感共同关注的特性，一个成功的共生型文化往往会创造难以预料的奇迹。这个文化的正面形态包括：

    一、强烈的家人亲密感，在共同的使命感召下，其亲密程度甚至于超越对家庭的关注。

    二、组织共同分享良好的价值观，能展开比较坦诚、无拘束的沟通。

    三、组织中的人对组织无比的忠诚和自信，充满必赢的信心。

    四、公司有一个英明的领导人，公司内部流传着很多传奇故事，这些传奇故事对于强化组织的文化内涵起着巨大的作用。

    五、组织成员普遍对产品品质和性能高度关注。

    六、即使离开了这个公司，可是心还与组织息息相通。

    当然，在这个组织创造奇迹的同时，也要防备走向极端的反面，从而带来巨大的损失。这个文化的负面形态主要表现在：

    一、组织成员对领导者的过度膜拜和崇敬，当领导者思路出现偏差，组织整体会跟着把偏差放大，造成难以弥补的损失。

    二、当组织取得一定成绩、发展到一定阶段的时候，开始忽视竞争者，封闭，自傲，懒于创新，被后来者超越。

    三、对产品极度自信，不是适应消费者的潮流变化，而是倾向于教育消费者。当有消费者投诉，不会反思自身产品问题，而倾向于指责消费者的无知。

    四、组织成员对于协调工作和家庭的关系出现问题。

    一般，一个共生型文化的领导具备两大特质，一是远景规划能力，能够为员工树立激动人心的使命和目标，激励全员向这个目标奋进；二是鼓舞人心的能力，具备很强的领袖特质，煽动性强，能够通过语言和行动凝聚人心。一个负面型的领导人会过度保护自己的权威，希望别人无条件服从自己。

一般，一个正面共有型组织向一个负面共有型组织转变的征兆包括：

    一、组织内部自满情绪，低估竞争的价值，轻视竞争对手；

    二、过于相信自己的信条，不能与时俱进，顺应时代变革的潮流；

    三、对于价值保持光说不练的态度，把共同价值当成一个口号，都会说，但行为与价值逐渐背离；

    四、封闭，无法从别的组织中学习。

    针对以上负面型征兆，企业领导者要适时调整，以避免组织滑向负面型，主要手段包括：

    一、定期审视竞争对手的行动，要时常将自己和竞争对手以及其他不同的组织做比较，对自身发展阶段及优劣势有清醒的认识；

    二、不固守老的信条，经常创造机会让大家讨论和批评原有信条；

    三、确认价值与相关行为建立在评估与奖励系统上；

    四、尝试接触外界--尝试对外结盟、聘用外部顾问等。

    如果你确信你所服务的组织是个正面共生型组织，那么建议你工作的原则：一是要有加入一个大家庭的觉悟，可能会难以兼顾自己小家；二是把精力放在改进产品质量和性能上；三是要笃信组织的信条，如果对这个信条反感，则不要希望能在这个组织中讨生活；四是要相信并跟随领导者。如果你确信自己所服务的组织是个负面共生型组织，那么建议你工作的原则：一是不要有过多自我的思维，要屈服于领导者的意志；二是自己或家人能够忍受你对家庭的疏忽，这样的组织会要求你全力奉献；三是不要过于关注竞争对手，尤其在组织内部，要忽略竞争。

    共生型组织是比较脆弱的，因为对于情感联系的加强，会削弱对目标的关注，而对目标的关注，同时也会削弱对情感联系的加强。所以，共生型领导人是在情感和目标两个极端之间保持平衡，并经常性的会偏向其中一端。因此，同样是共生型组织，可能有的更像是目标型文化，而有的更像是情感型文化。

    乔布斯时代的苹果公司是一个共生型文化的典范。他通过以下几种方式来提升组织的情感联系：一是频繁的正规或非正规会议；二是办公室布局充分考虑了不同部门之间的交流方便性：办公室呈环形，中庭是咖啡厅、小花园等适合非正式会谈的场所，他甚至于坚持只在一楼设置一个厕所，以使大家都走出来互相见面交流（当然，后来被强烈抗议而没有实现）；三是定期的精英会议-从公司里选取最不可缺少的100个人去参加他组织的“冥思”集会。当然，他的目标性具有更强烈的特质：一是不断重复公司的使命是“改变世界”、“拓展人类自由空间”；二是不断地在组织内部重申竞争对手的可怕和无耻，并立志于要把竞争对手踩在脚下—前期针对的是IBM，后期则主要是微软；三是专注于产品，立志于做出“伟大的产品”。当然，他的共生型文化的负面性在后期也开始初露端倪，比如他的理念是教育顾客而不是顺应顾客（从不做市场调查，认为客户根本不知道自己想要什么，要命的是，他是对的）；他在组织内部的权威性日益加强，任何人都不能捋其虎须，换懂事也是他一句话的事等等。

    总之，共生型文化貌似一个最优秀的文化类型，其实不然。这个文化能够创造奇迹，同时也有可能招致灾难。在这里并不建议每个企业都向这个文化类型转变。文化类型没有好坏优劣之分，只有适合和不适合。如果一个组织没有具备远景规划能力和感召力的英明领导者，即使想往共生型文化发展，也往往是画虎不成反类犬，不会得到好的结果。

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