A公司去年新制定了一套绩效管理体系。该绩效管理体系从绩效管理框架的搭建，绩效考核指标的确定，绩效考核流程的制定，绩效考核结果的运用，绩效考核体系优化这些方面，为A公司提供了解决方案。

　　A公司从今年年初按照各种流程确定绩效考核的指标，并在今年年中进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有制定该绩效管理体系时的预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当的反应员工的工作成绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同；唯一能作为薪酬调整的依据就是客观的业绩。

　　得到这样的绩效考核的结果，A公司的总经理很不满意。通过人力资源部的调查，发现绩效管理结果的不理想，主要来源于各部门经理对绩效考核的不重视。A公司的部门经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核是增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且和下属对考核结果进行沟通感觉很别扭。

　　其实像A公司这样，虽然设计了一套比较完善的绩效管理体系，却在实施过程中遇到部门经理的不配合导致绩效考核效果不佳的企业不在少数。重视绩效管理体系方案本身，而忽视实施了对负责具体实施绩效管理的部门经理的培训是造成这种后果的主要原因。

　　部门经理在绩效管理的整个过程中的地位是非常重要的，特别是在绩效管理的实施层面，部门经理更是对绩效管理的效果起到决定性的作用。因此，在绩效管理的实施过程中，重视部门经理的作用，将显著提高绩效管理的效果。

　　部门经理在绩效管理过程中的作用

　　部门经理在绩效管理实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是绩效管理工作不断向前推进的推动者，也是最终能够公正的进行绩效考核的实践者。在整个绩效管理的过程中，只有部门经理能够和员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有部门经理能够对员工的真实情况相对客观的向上反应。

　　部门经理的作用归纳起来主要体现在四个方面：

　　标准制定者：绩效考核指标标准时与下属的充分沟通；

　　记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；

　　考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；

　　建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。

　　标准制定者

　　在绩效考核开始之前，制定考核指标和指标标准是前提。通过制定合理的考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而更好的完成目标。

　　公司人力资源部或者更高的绩效考核决策机构，根据公司的战略目标以及公司各岗位的职责，可以确定每个岗位的绩效考核指标。同时可以根据公司战略目标来制定指导性的考核指标标准。但是，决策层制定的考核指标标准，不一定是合理的，此时，就需要部门经理和员工进行沟通，根据实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准。通过沟通确定的考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。

　　记录者

　　绩效管理的一个很重要的原则就是在年终考核时，部门经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。通常部门经理害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的很重要的一个原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而部门经理害怕出现不一致，则是因为他自己对下属的评价心里没有底——他平时从来没有对员工的某些表现留下证据。

　　为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，部门经理有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，能够更加自然。

　　考核者

　　绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表格，绩效考核是部门经理和下属之间一个决好的沟通机会，通过沟通，部门经理才可以最终确定下属的考核结果。

　　建议者

　　在绩效管理体系中，部门经理的建议者的角色是至关重要的一环。部门经理的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。

　　绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升。而部门经理在绩效考核结束之后的建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和缺点，明确自己需要提高的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会。通过部门经理的建议，员工能够有计划的提升自己的能力。最终整个公司的业绩得以提升。

　　转变部门经理观念是实现部门经理在绩效管理过程中的作用的关键

　　上面A公司的部门经理把绩效考核看作是自己的累赘，不愿意认真对待。最后导致的结果就是绩效管理不能完全达到提升公司业绩，提升员工能力的目的。

　　而事实上，绩效管理与部门经理负责的业务之间是磨刀与砍柴的关系。表面上来看，绩效管理是需要占用部门经理一部分的时间，但是有效的绩效管理可以有针对的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩。正所谓“绩效管理”不误“业务”工啊！

　　因此，像A公司这样的企业，在设计了一套完整的绩效管理体系之后，还应该着手转变部门经理们的观念，提升部门经理们的绩效管理能力。

　　转变观念

　　转变部门经理的观念，就是要让部门经理理解“磨刀不误砍柴工”的道理。加强对部门经理的绩效管理的理念培训，让他们明白认真对待绩效管理。通过团队理念的培训，让部门经理理解部门作为一个团队，各成员成长的重要性。最终，部门经理会意识到，实施绩效管理不止是为完成公司的绩效考核任务，还是为了将来提高本部门的业绩。

　　提升能力

　　转变观念的同时，还应该培养部门经理的绩效管理的能力。从上文中提到的部门经理的四个角色，出发培养部门经理的绩效管理能力。上述四个角色中，最核心的能力实际上是沟通能力，包括制定标准、绩效考核以及建议这三个方面都是沟通能力的体现。因此，培养部门经理的沟通能力应该成为每次针对考核者的绩效管理培训的重要内容。其次，要培养部门经理的判断能力，给员工提供培训建议和职业发展建议时，需要部门经理有比较强的判断能力，通过自己对员工平时的观察，判断员工的有缺点，然后提出有针对的建议。再次，要开发适当的管理工具，配合部门经理绩效管理能力的提高。最具体的就是开发一种日常的绩效记录工具。

　　相信重视了部门经理在绩效管理中的作用，努力转变他们的观念，提高他们的绩效管理能力之后，像A公司那样的企业的绩效管理的效果肯定会有很大的提升。企业将拥有良好的运营机制，有长远发展的能力。

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