商业模式培训与商业模式创新

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商业模式培训理论教材《掌控商业模式的力量》第五章（3）

1.内容、教材的标准化

新东方在内容、教材的标准化方面，主要是从考试结果和教材编制两个方面来实现。 首先，新东方的托福、GRE、考研英语及四六级等培训内容，都是可以通过学员的考试来看出教学效果的。这样，有了一个最终的考评标准，新东方的培训就有了标准化的基础。为此，新东方推出标准教材和教案。其中首推俞敏洪编写的《GRE词汇精选》，该书被出国人士称为“红宝书”。同时，新东方还陆续编写出版了《新托福考试综合教程》、《新托福考试官方指南》等教材。另外，新东方还撰写了《新概念英语标准教案》、《雅思写作标准教案》、《考研模板标准教案》等教案。标准化的教材和教案，不仅提升了新东方的教学水平，而且拓宽了营业收入，也为新教师的快速成长提供了有利的条件。

2.教学技能的标准化

但是，教育是由教师来提供的，不同的教师，就有不同的教学风格。针对这一问题，新东方的解决方案是教学技能的标准化。为此，新东方从剑桥ESOL考试中心引进六级师资培训体系，只有通过第一、二级培训的教师，才能成为符合新东方标准的教师，从而传达出相似的新东方味道。另外，新东方对教师的教学风格有一个基本的标准，就是专业、激情、幽默、励志，这几点在教师遴选方面就做出了规定。除此之外，新东方还通过大量的培训来解决教师的教学技能标准化的问题。在新东方，老师上课前都要先聆听模仿其他比较受学生欢迎的老师的上课录音，学习其风格和细节的同时，也必须学会其中的或精心设计或插科打诨的笑话，而每节课在什么时间点要开始讲笑话据说也是规定好了的

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3.管理系统的标准化 

为了复制总部商业模式的精髓，新东方在总部与分校之间打造了一套IT系统。在该系统下，总部能将管理延伸到分校的每一位老师、每一间教室、每一堂课，而分校又能够分享总部的后台支持，这让新东方的业务复制变得高效而有序。在总部，形成了新东方“新三驾马车”──俞敏洪、周成刚、陈向东。周成刚在目前的矩阵管理模式中主管所有的项目，陈向东负责管理新东方的41所学校，俞敏洪则是除去培训教学之外的产业板块的管理者和最终的协调者。他们再加上新东方其他重要副总裁如沙云龙等共同构成的总裁管理办公会，是新东方管理上最重要的决策机构。 “任何一个学校开张，只要人员到位、教室租好，只需要3天时间进行完IT系统的培训，新学校就完全可以按照北京新东方的模式运营。”这就是这套系统对标准化建设的意义。

在标准化支持下，新东方的连锁经营稳步推进。自2000年在广州和上海开设分校始，新东方已在全国40个城市拥有42所分校、400多个学习中心和6家子公司。基于以上三大要素，新东方在教育培训市场上以每年超过30%的速度稳健成长，2006年在美国纽约证券交易所上市，是中国大陆第一家在美国上市的教育机构。也是目前中国大陆规模最大的综合性教育集团。

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用师者王，用友者霸，用徒者亡。

——曾子

在2003年前后，麦当劳在亏损的阴影里徘徊。海外关闭了175家店面，从部分地区市场撤出，大量裁员。2002年第四财政季度财报是麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。美国舆论历数麦当劳首席执行官格林伯格任期内的种种决策失误：

离开了标准生产。耗资1.8亿美元的“为您定做”（MadeforYou）的新厨房系统，备餐速度从原来的30秒拖长到2～3分钟。 成本大增，而单位时间销量却明显下降。

偏离了快餐本位。2002年夏季在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员、服务生，舒适的座位，全套餐具……成本增加而收益甚微。错误的营销活动。格林伯格推出的“1美元特价”活动，直接导致了利润滑坡。

业务的盲目冒进。将麦当劳拓展到比萨饼、墨西哥玉米煎饼等业务上，造成企业消化不良。

显然，格林伯格在公司的赢利模式上，在市场战略、市场定位、价格策略等种种营销活动的决策上，出现了极大的失误。在他执政的4年期间，麦当劳的股票市值缩水近200亿美元。

2002年岁末，麦当劳公司董事会果断决定，任命已经退休8个月的吉姆·坎塔卢波重新担任董事长和首席执行官。坎塔卢波果断停止了前任的冒进行为，他的行动表现出清晰的思路，那就是──“回归麦当劳”。

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麦当劳迅速回到了“快餐本位”的经营模式中，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：标准化、快速和卫生，并同时开辟了新的更广阔的市场——青少年市场，“我就喜欢(I'm loving it)”的口号响遍全球。我们不该完全否认格林伯格创新思想和精神，只是他没有充分理解到，全方位的标准化已经是麦当劳商业模式的核心竞争力，同时也成了麦当劳多年沉淀的企业文化，正是这种严格的标准化，才有了全球统一的消费者认知，已经被验证的有效标准，是不能轻易改变的。 

而麦当劳的确是将标准化精细到了无以复加的地步。据了解，麦当劳规定从原料供应到产品销售，任何行为都必须遵循严格统一的标准化──规程，时间和方法。麦当劳在细节上下足了功夫：店内柜台高度为92厘米，因为这个高度绝大多数顾客付账取物感觉方便；汉堡包从制作到出炉时间严格控制为5秒钟,面包的直径均为17厘米，因为这个尺寸入口最美；与汉堡一起卖出的可口可乐温度必须是4度，因为这个温度的饮料口感最好；汉堡包出炉后超过10分钟，薯条炸好后超过7分钟，一律不准再卖给顾客；面包中的气泡全部为0.5厘米，因为这种尺寸味道最佳;对牛肉食品的品质检查有40多项内容，从不懈怠，肉饼的成分也很讲究，必须由83%的肩肉与17%的五花肉混制而成；一个汉堡包净重1.8盎司，其中洋葱的重量为0.25盎司；汉堡包饼面上如果有人工手压得轻微痕迹，一律不准出售；不让顾客在柜台边等候30秒以上，因为这是人与人对话时产生焦虑的临界点……

可以说企业管理做到麦当劳这种程度，想不成功也难。麦当劳餐厅没有一级厨师、二级厨师的人才需求，普通的员工通过简单训练后就能胜任相关的工作。所以，麦当劳成为了全球最大的连锁餐厅，拥有3万多家连锁店依然能管理得秩序井然。完全摆脱了对顶尖人才的依赖，整个经营系统全自动运行。

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